淺談員工考核跨部門排名操作難點與對策

鄧江 陳馳 武漢地產(chǎn)開發(fā)投資集團有限公司

1.員工考核跨部門排名的目的

隨著經(jīng)濟全球化和我國改革開放的不斷深入，企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場的競爭，特別是人才的競爭。更重視人力資源開發(fā)的企業(yè)，更容易在激烈的市場競爭中取勝。

績效管理是管理者的管理工具，也是員工能力開發(fā)的工具，其最重要的價值是企業(yè)對員工在其工作數(shù)量、質量、效益、工作能力、工作態(tài)度和個人品德進行評價，判斷員工與其所在崗位是否相適應，激勵員工不斷改進行為，輔導員工持續(xù)改善和進步，提升員工個人能力。正因為如此，績效管理受到了越來越多的重視。

在員工績效管理實踐中，大多數(shù)企業(yè)對員工的績效考核結果進行縱向比較、在同一部門內(nèi)排名，確定哪些員工的業(yè)績在部門內(nèi)排名靠前或靠后，以此作為部門內(nèi)部獎懲的依據(jù)。但越來越多的企業(yè)希望能夠對員工績效考核結果進行橫向比較、跨部門排名，確定哪些員工的業(yè)績在企業(yè)內(nèi)排名靠前或靠后，以此作為企業(yè)層面挖掘、發(fā)現(xiàn)和激勵人才的依據(jù)。

2.員工考核跨部門排名的操作難點

大多數(shù)企業(yè)在推進員工績效考核結果跨部門排名的實踐中并不順利，大部分管理者和員工不信服，爭議性比加大，其操作難點可歸納為技術困難和人為因素影響兩大類。

2.1 技術困難

部門性質、崗位、工作職責、考核目標、評價標準等差異是客觀存在的，且不同部門員工的考核者也不同，這些客觀因素對員工考核結果在企業(yè)范圍內(nèi)進行橫向比較、排名時，在技術上確實存在一定困難。

2.2 人為因素影響

不同考核者的責任心、考核技術、考核方法不盡相同，在考核過程中很容易出現(xiàn)主觀偏見，尤其是寬嚴效應，績效評估中寬嚴尺度不一，導致因寬松傾向給予員工的評價過高或因嚴格傾向給予員工的評價過低的現(xiàn)象，直接影響員工考核結果跨部門排名的結果。

3.員工考核跨部門排名操作對策

要提高員工考核結果跨部門排名的信度，就要盡量克服技術上的困難、消除人為因素的影響，在員工績效考核過程的重要節(jié)點進行完善和改進，才能最大限度的使員工績效考核結果跨部門排名更為公正、合理。

3.1 細分考核目標并統(tǒng)一評價標準

考核目標按其是否能夠量化，分為定量目標和定性目標兩大類。

定量目標是可以用數(shù)量或節(jié)點進行定義和衡量的目標，可進一步細分為收入類、融資類、成本費用類、項目節(jié)點類等若干類別的定量目標，按細分類別制訂出相對應的評價標準。

定性目標是用敘述性語句描述的目標，無法直接通過數(shù)據(jù)量化評價，一般從質量、時效性、節(jié)約資源、上級和客戶評價等主要因素去衡量并進行評價。定性目標雖然無法量化衡量，但可以設置若干個評價等級，每個等級賦予一定的評分區(qū)間，再將定性目標按照其內(nèi)容細分為盡可能多的類別，對每一個細分類別的定性目標按照預先設置的評價等級制訂出相應的評價標準。

根據(jù)考核目標制訂出的評價標準越細，越能指引員工績效努力的方向、激發(fā)員工創(chuàng)造更高的績效，也越能盡量從考核標準上減少考核者的評價自由度，促進考核公平、公正。

3.2 員工績效目標與與部門績效目標保持一致

部門績效目標一般都是當期部門最重要的工作目標或任務，通過分解落實工作目標或任務的責任人，構成了員工績效目標的主要內(nèi)容。制訂員工績效目標時，應遵循下列原則：

1、由員工本人經(jīng)辦或負責的當期部門績效目標事項，須列入當期員工個人績效目標，目標事項、完成標準、計劃完成時間等信息必須保持不變，目標事項權重的高低順序不能改變。

2、員工本人承擔的對部門非常重要的其他工作事項，或在員工本人日常工作中占據(jù)很大工作量、耗費很多精力的工作事項，可以列入當期員工個人績效目標，但該類任一事項的權重均不得高于其個人經(jīng)辦或負責當期部門績效目標事項的任一權重。

員工績效目標緊扣部門績效目標，與部門績效目標保持一致，能夠避免部門績效目標與員工績效目標出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，確保員工對部門、企業(yè)目標達成是有貢獻作用的，保證考核結果在跨部門排名靠前的員工是企業(yè)所要發(fā)掘的真正人才。

3.3 依照評價標準嚴格進行考核

對員工績效目標達成情況進行考核時，考核者要結合員工績效目標內(nèi)容、完成標準、實際完成情況，根據(jù)相應的評價標準，統(tǒng)一考核尺度，避免人為因素的影響，客觀進行考核評價。

企業(yè)對部門績效目標事項的考核評價，代表著企業(yè)層面對某一目標工作或任務的最權威評價。考核者對員工承擔的部門績效目標中的事項進行考核時，應充分尊重企業(yè)在部門績效目標考核時對同一目標事項考核評價的權威性，對員工個人該目標事項的評分不得高于企業(yè)對該目標事項的評分，避免出現(xiàn)考核者對員工績效目標事項中的某一事項的考核評價結果高于企業(yè)對部門績效目標事項中同一事項的考核評價結果的現(xiàn)象。

3.4 引入部門修正系數(shù)對員工考核原始得分進行修正

通過上述3個節(jié)點的管控，基本上能保證同一部門內(nèi)部員工考核結果是公平公正的。因不同部門對員工績效目標考核的寬嚴尺度不同，可能會出現(xiàn)部分部門的員工考核成績整體偏高或整體偏低的現(xiàn)象，與部門考核成績呈現(xiàn)出不一致性。比如：部門考核成績相同的兩個部門，其中一個部門對員工績效考核較為嚴厲，造成員工績效考核成績整體偏低，而另一部門對員工績效考核較為寬松，造成員工績效考核成績整體偏高；一個部門的考核成績比較高，但對員工績效考核較為嚴厲，造成員工績效考核成績整體偏低，而另一部門的考核成績比較低，對員工績效考核確較為寬松，造成員工績效考核成績整體偏高。當出現(xiàn)上述情況時，簡單的把員工績效考核原始得分拿出來進行橫向比較、跨部門排名，就容易讓各級管理者和員工質疑排名的科學性、合理性、公平性，且容易引起矛盾。

部門績效考核成績代表了部門總體業(yè)績水平，員工整體的績效考核成績水平應與其呈現(xiàn)出一致性。為消除員工績效考核結果與部門績效考核結果不一致的現(xiàn)象，需要引入部門修正系數(shù)，用數(shù)學處理的技術方法對各部門員工績效考核的原始成績進行修正，使其回歸至與部門績效考核成績相一致的水平線上來，為部門員工績效考核結果能夠橫向比較、跨部門排名奠定公平的基礎，具體處理方法如下：

部門修正系數(shù) = 部門績效考核得分 ÷ 部門員工績效考核原始得分的平均成分

員工績效考核修正得分 = 員工績效考核原始得分× 部門修正系數(shù)

如下圖所示，部門A的部門考核得分比部門B高，但部門A的員工考核原始得分的平均水平比部門B低，引入部門修正系數(shù)后，部門A的員工考核修正得分的總體水平比部門B高，與部門考核得分呈現(xiàn)出一致性。

部門名稱部門考核得分員工姓名員工考核原始得分員工考核原始得分的平均分部門修正系數(shù)員工考核修正得分部門A 90 86.92張二 88 93.28張三 85 90.10部門張一 82 85 1.06 B 80 李一 86 88 0.91 78.26李二 88 80.08

3.5 按部門性質和員工層級分類進行排名

經(jīng)過引入部門修正系數(shù)處理得到的員工績效考核修正得分，就可以開展橫向比較和跨部門排名了。為使員工考核結果跨部門排名更科學、合理，還可以將部門分類、員工分層分別進行橫向比較、排名。

根據(jù)部門績效目標中定量目標、定性目標所占比重大小，將部門績效目標中定量目標比重大、定性目標比重小的部門歸類為業(yè)務部門，將定量目標比重小、定性目標比重大的部門歸類為非業(yè)務部門。根據(jù)員工層級，可以將員工分為部門正職層級、部門副職層級、員工層級三大類。再將部門性質、員工層級相同的員工的考核修正得分放在一起橫向比較并排名。這樣的員工考核結果排名就比較科學合理了，容易讓人信服，矛盾較少，也有利于在企業(yè)范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)、培訓和開發(fā)、激勵各層級的優(yōu)秀員工。

績效管理一直是企業(yè)人力資源管理領域最復雜、難度高的一項工作，員工績效考核結果跨部門排名也僅僅只是考核結果應用的一個方面而已，需要針對企業(yè)實際需求，根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)實和內(nèi)部環(huán)境，持續(xù)不懈的改善，在實施中不斷發(fā)現(xiàn)問題、因企制宜地尋找解決方法，方能更加科學、合理的推行。