校地合作推動區域學校綜合改革

陳向陽 張曦艷 周圓

2015年8月，廣西教育學院與崇左市人民政府合作啟動基礎教育“質量提升工程”，其中名校工程是重點項目之一。該項目以學校為整體干預對象，為期3年，既作用于人，又作用于學校，時間長、領域寬、要素復雜、涉及面廣、參與學校多、地區及學校差異大，是技術難度最高的項目，必須創新項目實施方式。

一、“嵌入式”區域運行

我們提出了“走進學校，基于學校，在學校中，為了學校”的“嵌入式”項目理念，采取的策略如下。

（一）組織上的嵌入：多方聯動，雙管齊下

要在一個區域的眾多學校中實現系統而持續的干預，就必須搭建有效的組織運行架構，以確保實施過程中的組織保障和行政推動力。我們以簽訂協議的方式把學院、縣（市、區）（以下簡稱縣）政府和學校三方的組織架構確定下來，讓三方承擔相應職責，形成行政和技術兩條管理線，做到雙管齊下，共同推動項目實施。

（二）人員上的嵌入：你中有我，我中有你

第一，為每個縣配備項目首席專家，由首席專家帶領專家團隊全面負責該縣全流程的技術工作，在項目實施的不同階段開展培訓或技術指導，并通過網絡等遠程平臺答疑解惑。第二，在學校里設立導師或學校發展規劃師，定期或不定期到學校，帶領學校教師一起為學校發展作診斷，隨時發現和解決問題。第三，實現專家本土化，立足于培養本土專家隊伍并以該隊伍作為項目推進的主力軍。

（三）技術上的嵌入：讓學校烙上新技術的印記

技術嵌入，就是將一種先進的理念和有效技術帶進去，讓區域范圍內的學校烙上新技術的獨特印記，發生預期的改變，進入到一個新的發展狀態并實現常態化。一開始，我們基于區域學校的實際做到技術上的“三定”，即定技術主題、定技術抓手、定邏輯架構，使項目按照設計的技術軌道發展。比如，為崇左高中、廣西民族師范學院附屬中學和附屬小學設定的技術主題是“現代學校建設”，為7個縣21所學校設定的技術主題是“特色學校建設”，這些主題都是近年來學校發展的熱點主題，技術涵蓋范圍廣，能較好地牽引學校整體發展。

二、精進的系統工程

從目標的設定到目標的達成，我們做了較為嚴謹的設計（如圖示）。

項目達標路徑示意圖

（一）精準專業的技術干預進程

我們圍繞目標展開系列專業技術干預過程，采取專業精密的技術干預套路，做到“四精”，即“精心、精到、精確、精準”，順利達成了所設定的技術目標。

1.項目前期的精心準備

我們先后走進崇左市區、7個縣進行深度調研，傳達技術理念，幫助確認參與項目的學校及批次，最后根據調研結果量身定制項目方案。方案確定后，我們對各批次項目學校進行了5項專業測評，包括校長特質測評、校長專業化水平測評、學校領導力測評、現代學校測評、義務教育學校管理標準測評。同時，開放網絡研修社區、班級空間，供項目學校校長及其技術團隊在未來三年內進行網絡研修，與項目專家遠程交流。

2.項目實施的精到培訓

項目設置的課程，均基于調研后針對崇左學校存在的主要問題設定目標而開設。在首次培訓中，我們讓受訓對象了解“項目是什么”“為什么要做項目”“怎樣做項目”等，讓他們掌握如何確立辦學思想、學校愿景使命、育人目標等一系列階段性工作方法。訓練全程以參與式小組合作方式進行，在體驗中提出問題、解決問題，為各項目學校培訓了一批技術骨干，同時還為學員發放《學校領導力》作為專門教材。

3.項目執行的精確指導

一是到所有項目學校蹲點進行面對面診斷。專家團隊每年連續花了近30天時間開展巡回蹲點指導，奔走于崇左市區的3所項目學校和7個縣的一批項目學校，每天進駐一所學校，每所學校進行一天的培訓和指導，解決學校發展戰略定位問題，跟學校領導、教師研磨，逐一解答疑問，手把手進行指導。

二是組織技術答辯，零距離指導和糾正偏差。巡回蹲點指導結束后，各項目學校按照專家的指導進行新一輪的任務活動，并分期分批進行學校發展綱領和特色學校建設方案的答辯。每次答辯會，理論導師和實踐導師都與每所項目學校校長及其團隊成員進行深度交流，在思想碰撞、質疑論辯中對學校的方案進行把關。

4.項目過程的精準幫扶

項目活動開展過程中，不同的學校受各種因素影響，進度各不相同，我們必須照顧差異，實施個性化輔導。為了照顧進度緩慢的學校，專家組提供個性化輔導，鼓勵有需要的學校團隊到廣西教育學院向專家請教技術問題。

（二）清晰良好的技術響應狀態

隨著技術干預的深入開展，項目學校基于所布置的階段任務積極推進，充分發揮了項目專家與項目學校之間的雙主體互動作用，促使項目學校的狀態發生了改變：

1.在接受任務上，由被測轉變為自我診斷；

2.在項目認知上，由受訓轉變為認知明白；

3.在實踐探索上，由行動轉變為進入模型；

4.走過了迷茫試錯期，實現了解疑釋惑；

5.由最初的技術植入轉變為良性生成。

三、基于起點的整體建構

（一）診斷認知學校

采用問卷法、訪談法、座談法等，面向教職工、學生、家長和社區成員，充分征集關于學校的縱向信息（歷史、現狀、未來）和橫向信息（優勢、劣勢、機遇、挑戰），利用SWOT分析法，讓更多的人參與信息的采集、分析、處理，帶領大家關注學校、關心學校、感知學校、思考學校、議論學校、診斷學校，最終獲得一個基于民意基礎上的關于學校的最終認知結果，解決了關于“我（學校）是誰”“我從哪里來”“我的起點在哪里”等基本問題。

（二）辦學方向的確立

學校發展方向的尋找，主要是要帶領全體成員形成穩定的學校共同價值觀，并在此基礎上形成清晰的學校辦學思想和辦學思路，解決學校“要到哪里去”“如何到達要去的地方”等問題。全過程由校長帶領全體成員參與，通過廣泛辯論，清晰、明確、規范地表達出來、傳播出去，在求同存異中達成一致，使其成為學校的共同心聲和行動指南。

（三）學校戰略規劃

在辦學方向的指引下，校長帶領學校成員參與撰寫符合辦學方向的學校發展戰略規劃，反復公示修改，不斷精雕細琢，再經過“規劃技術論證→規劃技術答辯→規劃技術修繕→學校行政通過→教職工代表大會通過確認→融入學校章程”的流程，最終形成特定辦學方向下的學校發展戰略規劃。

（四）學校三年發展規劃

如何讓學校的頂層設計得以有效落地？學校三年發展規劃理念與技術無疑是非常好的技術抓手。我們要求項目學校的所有利益相關主體（教職工、學生、家長、社區等）全部參與進來，在明確了學校的辦學方向之后，通過訪談、座談、問卷等多種方式，自下而上，共同醞釀學校未來三年發展規劃，確定學校三年發展目標和思路，共同查擺、廣泛征集未來三年學校發展可預見的問題，還通過召開社區大會等方式對問題進行歸類、分析、排序、備案。按照輕重緩急的原則，確定每一年度學校要優先解決的問題，最后將問題轉化成目標，按照目標確定具體措施，形成每一年度的工作計劃。

（五）育人體系的建構

一方面，要求項目學校按照發展邏輯框架中的不同脈絡、板塊和領域，做深入細化的梳理劃分，形成各自領域的邏輯框架，如課程體系、德育體系、管理體系等；另一方面，學校必須在每一年度工作計劃的基礎上進行分解，轉化為各部門各崗位人員的工作計劃或工作方案，并按此有序實施。

（六）學校發展的監測評估

我們全過程幫助項目學校建立起有效的監測評估機制，一個是各縣的發展性督導機制（外部評價），另一個是基于學校發展計劃運作下的學校內部自評辦法（內部評價），包括總體上的自評辦法和各領域的自評辦法。

實踐證明，上述項目實施方式，能有效幫助項目學校明確發展定位，構建科學全面的的育人體系，形成特色校園文化，是校地合作推動區域學校綜合改革的一次成功嘗試。

【作者簡介】陳向陽（1965-）男，廣西教育學院培訓學院院長，教授，研究領域為學校管理，本文所述項目首席專家。張曦艷（1965-）女，廣西教育學院培訓學院副院長，副教授，研究領域為教師教育，本文所述項目專家。周圓（1987-）女，廣西教育學院培訓學院講師，本文所述項目專家。

（責編 謝宗軍）