一地雞毛后看快消品B2B

馮華魁

店商互聯、雅堂小超倒掉了，某B2B在裁員，據不完全統計上半年已經死掉了數十家快消品B2B企業(yè)。2015年投資熱潮后，快消品B2B留下一地雞毛。

B2B的效率價值

我有一個朋友，做了一個B2B的倉配服務平臺，他曾經給我算過賬：

某快消著名品牌A，在北京有16個經銷商，倉庫面積加起來有17000平方米，每個經銷商差不多有10輛車，總共160輛車，常規(guī)庫存，一共超過8000噸。

實際上，A品牌在北京的銷量，每天是150噸，如果用萬超幫的統倉統配的方式來解決，就算備半個月的貨，常規(guī)庫存2000噸就夠了，倉庫面積只需要7000平方米，可以節(jié)約10000平方米；只需要30輛車就能滿足全北京所有終端的配送需求，能節(jié)約130輛車。

這意味著什么？

首先，意味著傳統經銷商的模式下，多余了6000噸的庫存！這6000噸庫存里面，有兩個賬需要好好算算：

1.6000噸貨值大約1.2億元，這1.2億元長期躺在各個經銷商的倉庫里睡覺，如果能盤活，每年至少帶來1400萬元的收益，但現在，這就相當于白扔了。

2.這是最關鍵的，貨損。A品牌是短保產品，保質期半年或者三個月，你在倉庫里每多放一個星期，就意味著你在貨架上的銷售時間就少一個星期。如果在倉庫里已經放了一個月，那你放到貨架上，三個月保質期的產品你只能賣一個月，六個月的也只能賣四個月，因為你還要調貨，還要回收，這會導致巨大的損失，折合下來，可能達到5個點。

換算成銷售額，A品牌去年銷售額大概是600億元，光浪費就有30億元！

可怕不可怕？

其次，意味著車輛過剩。如果把16個經銷商的配送隊伍整合起來，其實只需要30輛車就夠了，可以省下130輛配送車，車的成本、司機的成本、運輸費的成本，省下50%是完全可以的，特別是保險，可以節(jié)約的更多。

然后，如果再加上商品周轉帶來的銷售額提升，就更沒法算賬了，短保食品的有效期是決定銷量的重要因素，上周生產的食品和上個月生產的食品，擺在貨架上帶來的轉化率大不相同，顧客更喜歡新鮮的食品，尤其是奶制品、肉制品，現在消費升級，對食品的保鮮需求是大勢所趨。但是，傳統經銷模式下，做不到啊。

B2B的囚徒困境

這個賬是不是算得很清晰？B2B模式要比傳統經銷模式的效率提高太多，但是，這么好的事兒，又是大勢所趨，為什么B2B們卻沒有迎來爆發(fā)呢？廠家不待見，經銷商也反感，B2B反而都陷入了困境，咋回事？

因為這里有一個最核心的問題：“誰”來做統倉統配？關鍵不是提高了效率，而是“誰”提高了效率。

如果交給其中一家經銷商，那其他15家肯定不同意，自己的客戶數據豈不是全都給了競爭對手？

如果交給廠家，廠家更是不可能做，本來找經銷商，就是為了讓他們負責當地的倉儲物流和資金流，更何況各個地方的倉配方案都不一樣，廠家沒這個能力做。

那交給第三方呢？

這就區(qū)分了當前B2B的三個派別：交易派、撮合派、服務派。

交易派以中商惠民為代表，理念是直接讓品牌商對接終端，干掉經銷商，渠道扁平化，渠道成本降到最低。

撮合派是幫助經銷商開拓終端，減少但是不取代經銷商，但是不碰倉庫和配送，只建立交易平臺，這個模式以零售通、掌合天下為代表。

服務派是不動渠道關系，但是把倉庫和配送從經銷商那里接過來，并且給經銷商建立一個B2B平臺，經銷商自己對接終端門店，倉儲和配送這些苦活累活交出去，這個模式以萬超幫為代表。

這幾派中，各有優(yōu)劣勢，交易派發(fā)力最猛數量最多，撮合派比較溫和，服務派雖然對經銷商友好，但最苦最累，所以數量最少。

但是，交易派強調對經銷商的取代，無論如何也不可能得到經銷商的支持，品牌方會不會支持呢？

要看情況，如果是新品牌新產品，可能會支持，畢竟沒有渠道負擔反而可以輕松鋪開市場；但如果品牌方是A品牌這樣的成熟品牌，肯定也是不支持交易派的，因為北京這16家經銷商不可能都裁掉然后把市場交給你一家B2B，品牌跟渠道博弈了這么幾十年，連這點常識都沒有嗎？永遠都不可能支持一家渠道商獨大，否則自己就完蛋了。

所有號稱要把渠道干掉的商業(yè)模式，什么“沒有中間商賺差價”的口號，都是騙子，十足的騙子！馬云當年也喊著要用互聯網干掉渠道，現在還這么說嗎？小米一直說不要渠道商，現在還不是到處招募加盟商？就是因為OPPO、vivo的線下大軍太厲害。

經銷商這個群體的價值是不可取代的，任何品牌都需要渠道。

所以，交易派在特定市場針對特定產品，是有意義的；但卻解決不了A品牌這類品牌的核心難題。

而撮合派，更是短時期歷史的產物，當經銷商缺少數字化能力的時候，借助你的數字化平臺，實現了信息流打通，但是，最終發(fā)現，自己的成本并沒有降低，倉庫沒有減少，車輛沒有減少，人員也沒有減少。

治標不治本啊，反而每年還得付出信息服務費和交易傭金。

尤其是，撮合派只重視前端跟門店的開拓和數據，不重視后端倉儲物流的整合，這是撮合派B2B的命門！

服務派正好相反，不搶經銷商客戶，只是把經銷的苦活累活拿出來，建立標準化的倉庫和標準化的配送，終端客戶還是經銷商的，但是，卻可以讓經銷的數字化做得很徹底。這是效益最好、思路最順的一個模式。

但是，服務派也有一個大問題需要解決：這些經銷商憑什么把倉儲物流給你？比如A品牌在北京16個經銷商，想讓他們統倉統配，你一個創(chuàng)業(yè)公司去整合16個有競爭關系的公司，誰理你啊？

何況中國快消品領域有幾千個大品牌，幾十萬經銷商群體，你一個一個整合，猴年馬月你也整合不了啊。

所以，走這條路的最少，走得也最難。

關系比效率更重要

這就是整個B2B行業(yè)的悲劇，大家奮斗了很多年，都說自己實現了渠道的數字化，給品牌商提供了數據資產，大大地提高了效率，但最后發(fā)現所有模式都走不通。

走不通的關鍵，就是因為大家都是圍繞效率去提供解決方案，而不是圍繞梳理這個行業(yè)的利益關系去思考。

如果要說效率，這幾個模式都可以提高效率，尤其是信息化方面，都通過B2B平臺，很好地解決了品牌商和經銷商拿不到數據的問題，都讓終端門店上網了，都大大提高了整個行業(yè)的交易效率。只是，交易效率的提高是有限度的。

如果不能擺平渠道鏈條上的利益關系，你提高的效率沒有意義，因為你只提高了交易效率，沒有提高服務效率。

如果你總想著干掉經銷商，沒有大出路，小打小鬧地混日子還可以。

如果你只是撮合交易，也會很快被干掉，中國有100萬經銷商，有500萬銷售員，需要你撮合交易嗎？只有沒能力的經銷商才需要你撮合，有本事的經銷商，客戶都是自己打拼出來的。

所以，必須理順渠道利益關系。效率是為關系服務的，這個關系不是走后門那個關系，而是生態(tài)鏈上的上下游關系，理順了上下游關系，B2B就知道應該為誰服務了，就可以提高服務效率。