瑞幸狂奔

曲琳 杜穎

200多天跑成“獨角獸”，瑞幸何以創造這樣的速度？這是一個脫胎于神州優車的創業團隊尋找新市場的故事。

創辦第一年，瑞幸咖啡（下簡稱“瑞幸”）就宣稱2018年底要開到2000家店，從規模上先占位到僅次于星巴克的體量。

在說到做到，創下5個月開到500家店、8個月開到800家店的紀錄之后，對于瑞幸來說，2000家這個數字看起來并不是夢。

瑞幸就像一個突然橫在市場中的巨獸。創業邦（微信搜索：ichuangyebang）在回顧中國零售業歷史的時候發現，能以如此快的速度去擴張，而且每一家均為直營店，縱觀所有細分產品與業態，可以說瑞幸幾乎是唯一的一個。要知道，星巴克入華19年，開業門店數才為3400余家。

2018年7月，瑞幸創始人兼CEO錢治亞在發布會上看似輕描淡寫地表示，“燒了十來個億”。對她來說，這不是個大數目——在上一場關于出行的戰爭中，她曾作為神州優車COO參與了至少幾十個億的支出。

但賣咖啡不是賣車，這是個太過于to C的市場，一切動作都會被放大。在鋪天蓋地的廣告投放與微信上的“裂變營銷”，還有湯唯、張震的代言，與星巴克的對壘，以及似乎不會停止的補貼之后，人們記住了瑞幸這個國產咖啡品牌。

所以，這是一個脫胎于神州優車的創業團隊尋找新市場的故事。瑞幸的啟動資金來自創始團隊，之后它在A輪融資2億美元，如今已躋身“獨角獸”行列。這個擁有將一家公司帶上市的經歷并手握“高端生產力”的創業團隊，不僅是資本眼中的最佳標的，也是真正擁有弄潮能力的一群人。

破壞

8月2日，瑞幸召開發布會宣布進軍輕食市場的第二天，星巴克在上海宣布聯手阿里巴巴，為旗下門店逐步推出外賣服務。

當一直以來的“假想敵”終于宣布開啟外賣業務的時候，瑞幸團隊的第一反應是：巨頭確定是盯上自己了。瑞幸首席營銷官楊飛贊同的一個評價是——這是對手的一次“東施效顰”，他認為星巴克不是新零售。

新零售應該長啥樣？

答案是：至少與大多數零售門店不一樣。

首先，瑞幸的店鋪幾乎不是“經營”的狀態，而是“運營”。當別家的店長操心于新店開業引流、員工管理、訂貨、出品、回款的時候，瑞幸的店長只需要根據系統給出的提示按部就班。大部分情況下，瑞幸門店每天由系統自動生成訂貨數據，總部大樓能夠實時監測到每臺咖啡機的運轉情況，店員只需要去制作咖啡。他們甚至不需要考慮收銀，因為在這些門店里，只有下載瑞幸的App才能完成支付。

這里不需要高手咖啡師，一切流水線運作，力求每家店的口味全都一樣。網上流傳的“星巴克特調”，對不起，瑞幸不會提供這樣的服務。

看起來瑞幸就像是一個披著咖啡外衣的盒馬鮮生。盒馬鮮生的技術團隊占到總人數的一半以上，與之類似，瑞幸內目前全職加兼職超過1萬人，其中有至少600人是全職技術支持人員，而且公司背后還有一套自研IT系統。

在瑞幸內部，少數人有權限看到它的門店“熱力圖”，圖上能細致地顯示出在某市某棟大廈的某一層有可能產生多少訂單。

由于瑞幸的物流包給了順豐，兩家公司的信息系統可以實現互通，能計算如何將幾個訂單配成一條線來增加效率。目前它的平均配送時間是18分鐘，超時率0.4%。

不過瑞幸自己最喜歡舉的例子是第三家店創造的“奇跡”。它的第一家店開在神州優車的辦公樓大堂，第二家店在望京SOHO，第三家店在銀河SOHO——這個200平方米的店鋪選址極偏，盤下這個位置的時候，旁邊重慶小面的老板甚至對瑞幸報以了同情：在這個地段，我的生意已經很困難了，你竟然還敢開咖啡店？

一個月之后，瑞幸人滿為患，甚至帶起了旁邊重慶小面的生意。

這就說到了第二個問題。瑞幸的店鋪不怕選址偏，它有四種門店形態——旗艦店、悠享店、快取店和外送廚房，偏僻的位置就開廚房店和快取店。

“星巴克的特點是‘人找店，瑞幸是‘店找人。”秦飛是第一個加入瑞幸的咖啡行業從業者，此前他在星巴克任職13年，現在擔任瑞幸咖啡門店管理部北京運營區域的營運總監。

銀河SOHO店剛開業的時候，大家誰都不知道用戶在哪兒。但是從那時開始，瑞幸開始發力“裂變營銷”。

楊飛認為營銷上的方法總共就那幾個，但是針對不同的項目，選擇的“套裝”會不一樣。2018年，他用在瑞幸身上的“套裝”是分眾廣告加LBS（Location-based Service，基于位置的服務）廣告。

瑞幸先是用線下廣告將湯唯、張震兩位國際影星的形象放到鋪天蓋地，光是這點已經很另類——在中國幾乎沒有咖啡店會邀請代言人，甚至整個餐飲行業的明星代言都很少，因為餐飲大多是區域性生意，將品牌費用均攤到每家店，成本太高了。但瑞幸不一樣，它要做的就是鋪天蓋地的生意。

而后，是基于位置的朋友圈廣告與裂變紅包分享。楊飛曾做過分析，結論是肯定要找第三方的流量紅利。他沒采用抖音等新平臺，而是選擇了微信，因為他認為微信月活躍用戶數超過10億人，而用戶外賣消費習慣已經建立，這為微信端營銷提供了土壤。

只要在一個城市做到讓門店基本覆蓋主城區，瑞幸就會選擇微信朋友圈的品牌合約廣告打造品牌。楊飛認為咖啡是一種典型的社交飲品，將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享和好友拉新，再基于存量去做裂變營銷，便可以將一個商圈的寫字樓覆蓋住。

“一般來講，開一家咖啡館，基本上只要兩個月左右它就會成為這個商圈1.5公里之內業績最好的咖啡館。”楊飛說，“一個傳統咖啡館的店長，賣十年咖啡也頂多認識一些老客人，但老客人的消費習慣和喜好可能他也記不住。”

也正因此，瑞幸開起店來不那么看地段，甚至只要是價格合適的地方就拿下，這在很大程度上助推了它的速度。為了拼開店速度，它甚至在全公司撒開網：所有員工，只要是瑞幸要進駐的城市，推薦店址就有獎勵。

這家公司擁有強互聯網基因，以至于店長就像個產品經理，整天都要抱著電腦處理郵件。互聯網公司的高執行力在這里的體現是迭代快速與“說一不二”：8月13日瑞幸將門店營業時間從7：30—18：00調整至7：00—20：00（工作日），這個決定的下發只提前了3天，3天內所有人力、物流等都要配合著去作出改變。

給秦飛比較大刺激的是，瑞幸充滿了“破壞”精神。在他加入瑞幸之前，原有的團隊成員幾乎都是互聯網公司或其他零售公司出身，他是作為第一個真正的咖啡行業從業者加入進來的。

“在星巴克工作很多時候是墨守成規的，我們就是一套體系下的一個螺絲釘，一個嚴格的執行者。瑞幸不一樣，我們來了都是空杯學習心態。”

他發現瑞幸是在用互聯網打法進入新市場，或者說，是一群老人做新事，花了巨資，卻是輕裝上陣，敢于破壞一切老規矩。大到整個公司的架構，小到細節與流程，創始人錢治亞都愿意從頭思考。有一次錢治亞曾提出每家店何不設置兩個餐臺，這樣外賣與堂食的訂單可以分開擺放，省出挑揀的時間。秦飛第一反應是覺得很奇怪：別家咖啡店都不這樣做，瑞幸為什么要變這個規矩？

僅僅是這個小變化，就在店鋪開起來之后，為每家店的外賣業務提高了一大塊效率。

所以，用瑞幸的理論來說，狀告星巴克，是因為星巴克的條款阻礙了它開店的節奏。2018年5月，瑞幸聯合創始人、高級副總裁郭謹一在朋友圈曬出了一份法院受理案件通知書。“我本來不想曬的，但是位置就放在那兒空著，物業想租給我們，但是一翻合同發現星巴克的排他條款，我們作為總部來講，肯定得給各地的同事減輕壓力。”

在中國市場，咖啡店此前從來都不是一個很理想的生意。“10家里面有7家是虧的，還有2家處在盈虧平衡點上，有1家是暴賺，這1家往往就是星巴克。”原《咖啡語茶》記者，創業邦消費連鎖項目負責人，現任一道資本合伙人陳炫宇這樣說，“迪歐、上島、兩岸，這個市場有過無數品牌，我們看過無數BP宣稱自己第二年要開店幾十家，但是它們全都沒有達到，因為它們很難接受開到20家店但是虧錢。”

市場也是一個問題。很多人看好2008年奧運會的機會，認為中國人會更接受咖啡，結果折戟而歸。2009年金融危機甚至使太平洋咖啡在北京的所有店鋪都關掉了。

但咖啡又未必不是一個好生意。西式供應鏈相對中餐來說更成熟，咖啡的原料也比較簡單，主要就是牛奶與咖啡豆。星巴克模式看似堂食，其實賺的是外帶，翻臺率相當于沒有上限。

要和星巴克在同一個維度競爭似乎非常難，但是瑞幸是作為一家新零售公司殺進來的。“我們與星巴克的差別，就像一個是大一就開始學習新零售，一個是學了幾年傳統零售，到了大四找來教新零售的導師輔修新零售。”郭謹一說。

快跑

星巴克也曾是顛覆者，它從速溶咖啡手里漸漸把市場搶過來。但是到了今天，它在中國市場的地位被撼動了。

2017年11月8日，錢治亞從神州優車離職，開啟瑞幸的創業。當時神州優車董事長陸正耀發了一封全員公開信，對從神州優車經理、總監一直做到COO的錢治亞的決定表示雙手贊同。

陸正耀還親自擔任了瑞幸的非執行董事長，不僅出了錢，還出了辦公場地。今天，瑞幸的一號店坐落于神州優車總部，過來喝咖啡的大部分是“自己人”。

不過，咖啡市場對于陸正耀來說并不是陌生的。“錢總他們很早就有這個想法了，他們一直在持續關注這個市場，可能在2000年以前。”郭謹一說，“當時選行業，看哪些行業國外發展得比較好而國內剛起步，汽車租賃是一個，國外有赫茲等品牌，已經很發達，國內還是個空白，而1999年星巴克剛進中國，咖啡也成了一個關注點。”

甚至瑞幸的第一批投資人之一——愉悅資本創始合伙人劉二海也曾投資自助咖啡機品牌。

從《2017—2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》可以看出這個市場的潛力：全球咖啡消費市場規模大約為12萬億元，其中美國年消費約3萬億元，中國市場規模在700億元左右。再看增長：中國的咖啡消費量每年增長幅度在15%?20%；而就全球市場來看，咖啡消費平均增速只有2%。

況且，中國大部分市場還在速溶咖啡的手里。現磨咖啡在全球咖啡銷量中占比超過87%，在中國卻僅占約16%。

還有人均喝咖啡的杯數，芬蘭平均每人每年1200余杯，瑞士800杯，美國、加拿大則是300?400杯左右。在亞洲國家，日本和韓國是人均200杯，而中國大陸每年人均咖啡飲用量僅為4?5杯，其中北京、上海、廣州等大城市的年人均飲用量也僅為20杯。

剛剛決定創業時，錢治亞算了算，“星巴克的市值是815億美元，遠超很多行業”。相比來說，2017年國內汽車租賃市場規模只有685億元。

錢治亞在這個市場的打法充滿氣魄，除了平均每杯咖啡相較星巴克等便宜至少6元外，還有各種買贈折扣。而補貼何時結束？“目前看，還沒有打算。”錢治亞說，“補貼是在拉動咖啡市場。”

錢治亞正在靠一己之力拉動整個市場。如果是前幾年市場更不成熟的情況下，同樣的力度，或許在市場上攪不出水花。

這就要說到瑞幸創辦的時機。

2017年，瑞幸的三位合伙人當中，郭謹一當時正賦閑在美國。學習交通運輸與規劃專業到博士畢業后，郭謹一在交通運輸部有過一段長時間的工作經歷。2011年他初識陸正耀，當時他在出租汽車管理處，神州租車作為汽車租賃行業大的代表，屬于管理處的行業服務對象。

當老朋友陸正耀與錢治亞決定進入咖啡市場的時候，郭謹一也開始了在美國的調研。2017年5月，錢治亞與另一位合伙人楊飛遠渡重洋到美國，又飛到中國臺灣，他們把美國的星巴克、加拿大的Him Hortons、臺灣的City Cafe都研究了一番，以找尋咖啡能在中國變成大生意的依據。

曾在歐洲留學的郭謹一也嘗遍了各種咖啡的口味。脾氣溫和的他從來都不是一個商業化的人，在創始團隊里，他的工作是產品與供應鏈。

楊飛負責的部分是品牌與營銷，他的加入讓這個團隊變得不同尋常：在中國，大部分快消品或餐飲品牌都將營銷作為一個后置的工作，有了產品再考慮品牌和賣相；但是瑞幸從一開始就植入了品牌理念。

星巴克是個話題營銷高手。當年它拿出100萬美金買下舊金山的小唱片公司Hear Music后，就陸續推出了許多專供店內販賣的合輯，后來還在美國45間分店推出了在店內試聽、燒錄音樂CD的服務，并引爆了社交媒體。

瑞幸的特長也是營銷。楊飛曾創辦過一家移動端數字營銷公司——氫互動，按理說，他可以選擇以“自由之身”擔任各種品牌的顧問，但他在2015年帶自己的營銷團隊加入了神州。當時正好是專車大戰，陸正耀希望他來參與神州專車市場營銷方面的規劃，后來他陸續又做了買買車、車閃貸的營銷。其中，廣為人知的神州專車BEAT U系列策劃等，一年半獲取3500萬用戶；神州買買車在天貓請王祖藍做直播，90分鐘賣了2.28億元。

今年5月，楊飛將他既往的營銷方法論結合在神州的實戰案例，總結出版成《流量池》一書，闡述“急功近利”的流量布局和營銷轉化，據說銷量頗好。

“很多時候其實自己上手做和建議別人做，‘手感還是完全不一樣的，就像教練教打球和親自上場打球的‘爽感不一樣。”楊飛的性格與郭謹一不同，他講話快，脾氣急，平時最喜歡穿的T恤上是一位紋身大師設計的孫悟空“斗戰勝佛”形象。當年陸正耀請他加入與Uber等的專車大戰，如今則是進入咖啡大戰，挑戰星巴克，這讓他覺得非常刺激：“神州的戰斗風格是我蠻認可的。咖啡大戰和專車大戰相比，大眾覆蓋面會更廣。”

“打個比方，如果你玩《王者榮耀》你就會理解：我是一個刺客，就往前沖；錢總是一個中控型的法師，把握整個局面控制中場；郭總的角色是坦克，保證輸出，保證大家的安全性。”楊飛說。

他在準備設計瑞幸的形象時考慮過多種風格，是前衛叛逆，還是商務莊重？最終選擇了后者。他還選了湯唯與張震這兩位國際化的演員，看中的是他們身上彰顯的專業精神。

邀請湯唯時還有個插曲：湯唯的經紀人團隊曾經悄悄買了20杯瑞幸咖啡拿回去品嘗，經過其團隊多位外籍成員的鑒定后，才放心和瑞幸簽約。

2017年7月，瑞幸團隊萬事俱備只欠東風，但是它選擇在前三個月按兵不動，一家店都沒開。創始團隊開了整整三個月的會議，事無巨細地研究了整套生意所需要的環節、流程與規范；陸正耀也加入了討論。

他們需要一個數據化運作的網絡系統，在前期就構建好大量底層技術，實現從前端到后端整體數據和信息的打通。他們也需要一套快速開店的流程，在工廠里模塊化處理開店需要的建材，保證幾天就能裝修出一家門店。

跨區域經營是所有連鎖品牌的難點。文化和愿景是管不住人的，要靠規則，為此他們制定了一套嚴謹的開店體系和規范，而當時加入的員工大多來自星巴克、麥當勞、肯德基。“當初有許多人來給我們出主意，比如阿里達摩院來做咨詢，希望用新零售幫傳統行業升級，但后來發現我們一開始的所有設計都是按新零售的模式做的。不能靠人來管理，否則再強的執行力也不夠用。”郭謹一說。

這些對于錢治亞來說并不難，秦飛進入瑞幸的時候，最讓他驚訝的是，這個外行出身的團隊好像把什么環節都想清楚了。在那時，他或許不清楚錢治亞的經歷——她此前的工作是管理神州10萬臺車、超過4萬名員工和近500億元的資產。

另一邊，郭謹一也已經為開店賣咖啡做起了準備。

全球最好的三個咖啡機品牌——Schaerer、Franke和Thermplan都出自瑞士德語區。郭謹一當時選擇與Schaerer和Franke合作，除了這兩者發展歷史更為悠久，還因為Thermplan是星巴克的供應商。

與供應商交涉時，對方稱一臺18萬元，郭謹一問如果10臺能便宜到多少，回答是16萬元。“那如果我訂100臺呢？”

對方回答不上來。他們從未見過一位客戶一下子買這么多機器。

為了避免讓供應商認為瑞幸是騙子，郭謹一開始約他們到辦公室，解釋公司的背景和自己的藍圖，讓他們習慣“中國式速度”。

由于在瑞士人們只喝小杯量的Espresso，對方不理解為什么要用大杯。郭謹一告訴他們，以后想做中國新零售咖啡的生意就必須按照這個規則來，“因為所有的后來者也都會向我的杯型對標”。

瑞幸的速度幾乎是“大躍進”，郭謹一解釋：“我沒想過這個生意能否慢下來。中國這個商業環境，以前是大魚吃小魚，現在是快魚吃慢魚，一個商業模式如果能跑通的話，很快就會有很多追隨者，中國企業又不缺錢。所以一個好的商業模式，你必須自己要跑很快。”

“我不覺得這個東西（如此快速地開店）很瘋狂。”錢治亞曾說，“前兩天有一個新聞說，中國的建筑商承建了馬來西亞的第一高塔，400多米，花32個月的時間就把這個建筑做起來了，是超快的速度；但是實際上這個超快的速度是基于有非常好的建筑基礎，另外一個很核心的就是技術，它的技術已經不像我們原來那樣了。我記得小的時候大家修房子都是一塊磚一塊磚地拿水泥堆砌，現在類似于搭樂高一樣，一天就是兩三層的速度往上走，但是前期很重要的工作就是打地基，地基打好出土之后，非常快。”

郭謹一曾在交通運輸部工作，看過人口變化對交通的影響；陸正耀早年也曾在石家莊做過公務員：這個團隊是懂得中國市場的。郭謹一是1981年生人，而錢治亞與楊飛都是“70后”。外行怎么做咖啡？“10年前，我和陸總開始做租車的時候，租車行業的人也是這么說的。我以前雖然沒干過咖啡，但是我們懂生意，懂中國，更懂得中國的消費者。”錢治亞面對質疑曾這樣表示。

他們用最快的速度將市場集中起來，而這就需要他們在每個環節都具有一定的侵略性。錢治亞說：“所有門店員工，我的咖啡師，我的店長，我開的薪水都比別的人高；但是高不代表我的成本高，我是通過信息化和互聯網手段使得員工的生產力提高，這樣的話本身是成本在降低。”

2018年3月8日，瑞幸在13個城市同時開店。秦飛一度在30天內開了41家店，他曾覺得不可能的任務還是實現了。由于杭州是即將開業的門店最多的一個城市，秦飛過去支援，起初他聽說是開15家店，到了當地又聽說是35家。對于同事們的開店壓力，錢治亞說：沒事，你不用太操心。如果他們把店交給你手上，你認為可以開就全力把它開好。

5月8日，秦飛聽到錢治亞在臺上說出“無限場景”這個詞的時候覺得酷斃了。他覺得這家公司的格局太大了。

性價比

2018年7月，瑞幸宣布融資，估值輕松破10億美元，是一個用200多天快速跑出來的“獨角獸”。

投資人包括早年在君聯資本投資過神州的劉二海，神州優車原副董事長、曾任職于華平投資的黎輝，等等。“投資方都是老朋友，黎輝、劉二海，后來GIC也進來了。為了份額大家仍然爭得面紅耳赤的。”錢治亞說。她還提到了其他投資人也很有興趣。“這一輪主要是快，GIC的保密性比較好，整個速度也能匹配我們的要求。”

陸正耀在接受采訪的時候曾經提到低調的錢治亞跟著自己一起創業13年：“她是我的大徒弟，管著神州整個公司——分公司幾百家，幾萬人，500億資產。”對于瑞幸首戰，他開玩笑說：“咖啡這一仗打得漂亮，一氣呵成，炮火充足。”

燒得起錢也是一種資本。神州當年的經歷或許就是他們的底氣：與滴滴出行那一役中，神州曾被阿里巴巴投資，又被后者低調轉讓股份，經歷過資本的大起大落。

錢治亞說瑞幸目前沒有盈利時間表，她關心的只有復購率：“我們現在關注的就是用戶的數量和用戶的復購率，用戶是不是能給我這個品牌認可，我們是不是能夠占領用戶心智。”

在剛剛開啟瑞幸的生意時，三人創始團隊信奉陸正耀的商業要訣：重視客戶體驗和成本結構。這兩點把握好了，大部分生意的邏輯都是一樣的。而要判斷一樁生意可行與否，陸正耀經常會提及八個字——“邏輯、趨勢、換位、自我”。

“邏輯”就是成本結構要符合商業邏輯；“趨勢”則是指不能逆著大勢而動；“換位”就是要不斷站在顧客、競爭對手、員工的角度來思考；最后是“自我”——你必須知道自己最終要的是什么，然后堅持。郭謹一覺得，做生意和做研究是相通的，重點是要想清楚邏輯的閉環。

神州是高端生意，不做C to C模式，只做自己的車隊，雇傭自己的司機，并且拿下了首張全國性的網約車牌照。而相對神州的高端，瑞幸是個更大眾的生意。錢治亞一直推崇“咖啡平權”，咖啡是健康飲品，卡路里不高，男女老少都可以喝。

“我們從浮出水面到現在，整個打法都非常地流暢。”錢治亞說。出行生意計算的是每輛車的投入產出比，咖啡生意計算的則是每臺咖啡機的投入產出比。她經常會把咖啡機與車比較：“總部大樓監測咖啡機就像我們（原來）監測車輛，哪輛車快沒油了，哪輛車水箱報警了，哪輛車有故障了，它都能夠精確地傳到總部報警監測系統。咖啡機跟車一樣要做保養，機器出現故障以后要進行維修，所以我們要看咖啡機供應商的產品維修率、返修率和整個后面配件、維修的支持力度等方面的情況。”

不過，歸根結底，瑞幸是咖啡生意。

創業邦（微信搜索：ichuangyebang）就商業模式、規模、價格、服務、產品等因素問瑞幸員工最重要的是什么，他們普遍的回答是：產品。

郭謹一坦言，味道上，瑞幸相比星巴克，果酸風味更為凸顯，因為星巴克的操作是要經過很深的烘焙。

味道與咖啡豆也有關。瑞幸選擇了阿拉比卡咖啡豆，在擁有自貿區的廈門建了總部，更方便進行咖啡豆的外貿運輸。楊飛甚至一度想要將“2個月新鮮咖啡豆烘焙”作為賣點。“但是咖啡豆新不新鮮，國人普遍不懂啊。如果我是賣雞湯的，說我的雞湯燉了幾天，那國人才會理解它有營養。”

錢治亞說：“從咖啡豆、牛奶到糖漿（我們用的）都是最好的原材料，牛奶選擇了恒天然，咖啡豆貿易商選擇了三井——它是世界前三大咖啡豆貿易商之一。咖啡這個產品不是個大宗貿易，跟茶不一樣，需要穩定的供應。”

星巴克在中國幾乎成了咖啡的代名詞，國人的咖啡意識覺醒得晚一些。瑞幸的味道來自“三位咖啡大師”的研發，瑞幸特意選擇了來自意大利、中國和日本的三位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍，一個做意式咖啡的基礎口味校準，一個結合中國人口味做改良，日本冠軍則基于前沿和未來趨勢做把握。做品項設置的時候，郭謹一也調研了國人喝咖啡的習慣：先喝加糖的拿鐵（焦糖、香草），后來喝不加糖的拿鐵，再后來可以適應不加奶直接喝美式。而美式等基本款給人的記憶感特別強，喝慣了一家，換一家立馬就能感覺出來。

但無論如何，瑞幸的味道與星巴克有明顯的區別。在味道確認之前，瑞幸會進行內部盲測，每隔一段時間去嘗試新品，而嘗試的依據是用戶反饋。

拿鐵與美式是咖啡品牌的兩大爆款，不過瑞幸近期較為火熱的是“黑金氣泡”，這是一款創新產品，把氣泡與美式結合，喝第一口時會讓人覺得有些奇怪。

瑞幸的創始團隊非常喜歡小米，認為它提出的高性價比是非常棒的定位——好的東西，不見得要貴。

“我們瑞幸基礎上還是給大家做消費升級，所謂消費升級就是讓用戶體驗得更好——我們一直在做這樣的事情，并不是說貴就是好，性價比高才是好的。”錢治亞說，“我不會去做毛利率一定要到50%、60%那樣的事情，我的目的是希望讓中國的消費者都能消費得起一杯性價比非常高的咖啡。”

2018年以來，國內咖啡領域的投融資金額同比大幅提升，瑞幸之外，連咖啡等咖啡創業公司都拿到了新的融資，形成了傳統連鎖和新零售咖啡、精品咖啡、便利店（快餐店）咖啡及自助咖啡機齊現的局面。瑞幸創始團隊曾研究考察過的加拿大品牌Tim Hortons也在7月宣布了明年將進軍中國的計劃。星巴克創始人舒爾茨也表示：“更好的咖啡和競爭者進入市場，中國人就越會接觸到好咖啡。”

在這個局面下，瑞幸應該是怎樣的形象？

“我希望我們是華為的形象、小米的性價比。”楊飛說。