醫院應增加籌碼，有效管理職工

張峰

摘要：改變醫院管理現狀，進行人事制度改革，充分調動職工工作積極性，以人為本，充分促進醫院發展。

關鍵詞：籌碼；有效；管理

背景介紹：筆者所在公立醫院是一家三級綜合醫院，開放床位800張，職工1000人，近十年醫院發展較快，業務收入增長了7倍左右，但是醫院的管理沒有跟上醫院發展的步伐，隨著醫院規模的不斷擴大，很多原有的管理手段越來越不起作用，醫院不能有效地管理和引導職工的行為，導致醫院布置的各項工作不能很好地開展和實施，組織缺乏創新和活力，離職率較高。

現狀：

醫院管理職工本應有的主要籌碼：職稱晉升、職務晉升、進修、辭退。

該院實際情況：

1.職稱晉升你能升就升，醫院基本不干涉，無效籌碼；

2.職務晉升，醫院升你就升你，絕大部分主任干了很多年，沒有對科主任有明確的考核辦法，無效籌碼；

3.進修，有些時候醫院還得利用行政命令安排人去進修，進修回來后成功開展新技術的很少，基本無效籌碼；

4.辭退，醫院平均待遇相比其他同等級醫院偏低，2014年49人辭職，2015年59人辭職，2016年38人辭職，作為全市最大的公立醫院，這樣的離職率顯然過高，也不利于人才的培養和專業的發展，部分有效籌碼。

從上面的情況來看，醫院手上可以有效利用管理職工的籌碼真的很少，目前醫院應從以上幾個方面重新把籌碼抓在手里。

1.職稱晉升

分析：醫院近十年發展較快，專業技術人員質量和數量的發展沒有完全跟上醫院發展的步伐，由于分科較多，所以大部分科室中高級職稱專技人員普遍偏少，醫院對于職稱晉升的態度就是你能升就升，醫院基本不干涉。當然經過近幾年的發展，醫院自主培養的人才隊伍已經逐步成熟，前幾年擴招的醫務人員隊伍已經陸續開始能申報高級職稱，醫院應根據崗位設置，對職稱晉升設立準入門檻，以此引導職工向醫院需要的方向發展。

解決辦法：制定聘任管理辦法和聘期管理辦法，根據設置的崗位總量及申請聘任人員的情況，首先根據聘任管理辦法中的基本能力要求逐項考核，比如醫生要求熟練操作醫生工作信息系統等，當基本條件都滿足后按評分標準進行打分，從高分錄取到低分，未入圍人員不予晉升職稱，三年一個周期，三年后重新根據評分標準進行打分排序，以此來引導和約束職工向醫院需要的方向發展，真正選出有水平有能力的中高級職稱專業技術人員。

2.職務晉升

對臨床醫技科主任缺乏有效管理，很多職能部門指揮不動臨床醫技科主任，很多科主任對醫院工作不關心、不重視，工作缺乏上進心.

分析：醫院對科主任缺乏有效的考核辦法和管理辦法，大部分科主任沒有危機意識，當主任時間長了，激情退去，按部就班，沒有真正發揮好醫院和職工之間樞紐的功能，導致醫院的各項指令沒有有效傳導到職工，也使得職工的訴求沒有及時反饋到醫院。

解決辦法：

（1）制定有效的科主任管理規定，嚴格執行。

（2）每年由科主任所在科室工作人員對科主任進行滿意度評價，滿意度過低者給予誡勉談話、免職等。

（3）科主任實行任期制，任期滿進行公開競聘或者任期考核評價確定是否續聘。

3.進修問題

目前醫生大部分不愿意去進修，究其原因就是進修待遇較低，生活費增加，有些家庭是以進修人為主要經濟支柱的更為明顯。而且進修回來后沒有什么獎勵機制，所以造成很多人不愿意進修。

分析：管理應實行“胡蘿卜”+“大棒”，進修本來完全可以充當“胡蘿卜”的角色，但是由于投入產出比過低，導致醫生對這個“胡蘿卜”并不太感興趣。

解決辦法：

（1）全面提高進修期間待遇，獎金按原科室或統籌的若干倍發放，或者固定達到每月5000元，確保進修人員能夠安心進修。進修回來后，如成功開展一項新技術，三年內個人獎金每月固定增加500元，開展兩項，增加1000元，以此類推，鼓勵其多學新技術，使進修的成果讓全院人都看的到，促使醫院在技術上能快速發展。

（2）通過大幅提高進修中和進修后的待遇，激勵大部分醫生愿意進修，搶著進修，制定進修評選機制，以一年為周期，制定如參加一次醫院安排的保健、義診或者志愿者服務等加若干分（解決現在無人愿意搞公益的情況），個人藥比、抗生素使用超標扣分等制度，約束醫務人員的行為，增加醫院的管理手段。

4.辭退

分析：職工積極性不高，不求有功，但求無過思想者居多，組織缺乏創造力，主要原因是醫院的獎金分配模式過于落后，還是沿用幾十年的收入—支出的模式，現有模式，職工想通過個人努力多賺錢無法實現，很多年輕人是情愿辛苦點愿意多拿點錢的，但是醫院沒有提供機會給他們。科室二次分配形同虛設，缺乏有效管理，科室基本實行大鍋飯，干的多得不多，干的少的得不少，科室內、科室之間病人能推就推。

解決辦法：從根本上改變現有獎金分配模式，加大信息化投入，利用信息化的技術支撐，使得每位職工每月都有工分，按工分領酬。具體來說，先說醫技科室，制定各種檢查標準工分，比如做一個CT得多少分，做一個B超得多少分，每人每月累計的工分就是他領取績效的主要依據，再加上工作質量等考核最后發放，真正體現多勞多得，按勞分配。臨床科室改變目前單一以收入-支出為主的主要模式，重點考察工作量，比如住院人數、手術例數、危重病人數、門診量、利潤等主要因素，最后算出每個科每月最后的得分，每個人最后的得分，發放薪酬。

結語：醫院的發展實際是人的發展，所以醫院管理的核心就是人的管理，醫院應建立一個健康、完善、公平、合理的機制，有效發揮職工的積極性和主動性，重新梳理籌碼并有效運用，引導職工向醫院需要的方向前進，從而使得組織能夠獲得快速發展。

參考文獻：

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