從伊利股份的恩怨說開去

馬進

企業家的價值究竟該如何衡量？如何更好地從制度上促進企業的發展？這考驗著管理層和“婆家”雙方的智慧，事關企業的長遠大計。

沒有人能想到，圍繞著伊利股份（SH 600877）的一場恩怨會持續十幾年之久，且尚未看到終局的跡象。

2018年10月底，伊利股份通過官方網站、官方微信、官方微博等渠道發布文章，實名舉報前任董事長鄭俊懷。在這篇萬字長文里，伊利股份梳理了十余年來雙方的恩怨，讓外界第一次清楚地了解到：原來在公司業績高速發展的同時，還有這么多暗流涌動;原來鄭俊懷自2004年因挪用公款罪被判刑后（2008年出獄），至今仍在與公司糾纏不斷。

在這份公開信面世的當天，與伊利股份相關的一個案件也做出了一審判決，涉案人員因尋釁滋事罪被判刑（都表示將上訴）。該案件的起因是上半年在市場上廣泛流傳的“潘剛被調查”傳言。潘剛是伊利股份現任董事長兼總裁，也是鄭俊懷曾經的副手與繼任者。據上述公開信的內容指稱，該案與鄭俊懷脫不了干系，鄭是背后的操控者。

雖然有當事方的披露，但這些恩怨所涉及的層面及包含的信息都相當豐富，是非曲直外界很難進行簡單的判斷，相信自有法律會對此做出公正的裁決。而無論上述糾紛的最終結果怎樣，“伊利事件”都是引人深思的。本文無意于進行有傾向性的評判，更愿意探究：為何伊利股份會發生這樣的故事？是否還有其他類似的案例？

市場化國企面對的共同難題

從目前的股本結構來看，伊利股份的第一大股東為呼和浩特投資有限責任公司，持股僅8.95%，因此被認定為“無實際控制人”。不過，外界還是普遍將伊利股份視為一家國有控股企業，地方政府在其中仍扮演著重要角色，這與公司起步之初的狀態是比較符合的。

其實，在上世紀八九十年代，類似伊利股份這樣開始逐步市場化的國有企業（以及集體企業）逐漸增多，成為快速增長的消費市場上的一股重要力量。相對于傳統的國有企業，它們對市場變化的反應更靈敏，更能滿足消費者的需求。比如家電領域里的多家代表性企業——四川長虹（SH 600839）、TCL集團（SZ 000100）、海爾集團、春蘭集團等，以及IT領域的龍頭企業聯想控股（HK 03396）等。

這些企業有個特點，除了像聯想控股等少數幾家位于核心大城市，其他更多則處在綿陽、惠州、青島等這樣并不太為人關注的地區，伊利股份也是如此。這些企業之所以在當時能夠脫穎而出，成為市場上的明星，除了趕上大眾消費需求逐步爆發的趨勢外，自身有一個銳意進取的領導人也是很關鍵的因素。所以，倪潤峰、李東生、張瑞敏、柳傳志、陶建幸等人成為了那個時代的代表性企業家，是無法回避的時代標志。

這些企業家雖然是國有企業（或集體企業）的管理者，當初并不擁有相關企業的產權，但他們也不是簡單的職業經理人，從某種意義上來說更像是企業的創始人。沒有股權的創始人——由此身份也凸顯出潛在的深層次矛盾。雖然帶領一家企業不斷創造更好業績而產生的精神層面的收獲，對企業家來說同樣是一種激勵，但產權上的激勵是更為基礎的、也更有效的激勵。

在市場意識不斷覺醒后，很多企業家都意識到了產權相關的問題，并紛紛采取了各種各樣的措施嘗試解決。在此過程中，這些企業呈現出了不同的走向，這些企業家也因是否具有所謂的“智慧”而被外界品評。聯想控股的柳傳志以及TCL集團的李東生是成功進行產權改革的代表人物;而包括鄭俊懷、倪潤峰等在內的多人，則沒能完成相關的計劃，最終倪潤峰黯然去職，鄭俊懷更是觸犯了法律，成為階下囚。相關的產權改革問題，也是外界非常關注的熱點，經常引發激烈的爭論。

在如今更為多元的市場結構里，企業家的選擇空間更大了，比如可以獨立創業，似乎談論產權改革的意義已經不大了。不過，上述這些企業是一個時代的記憶，這些企業家所做出的努力和嘗試，所產生的經驗或教訓，都會引發對相關問題的重新思考：企業家的價值究竟該如何衡量？如何更好地從制度上促進這些企業的發展？

“贏家”和“輸家”的差別在哪里

脫胎于軍工企業的四川長虹在九十年代是極為輝煌的，是當時股市上滬深雙雄之一，而倪潤峰被認為是締造這一市場奇跡的關鍵人物。據說，倪潤峰從2000年前后便開始籌劃產權改革事宜，但最終卻于2004年中被宣布免職，之后就從公眾面前消失了，至今也未能從他口中傳出對相關事情的第一手解讀。倪潤峰的接任者是其副手之一趙勇，雖然一直勉力支撐著企業發展，但再也沒能重現四川長虹之前的輝煌。當然，這其中的原因是多方面的，與家電行業的技術迭代密切相關。必須要指出的是，包括趙勇在內的管理層至今都未通過股權激勵機制而持有公司的股權（總經理李偉個人從二級市場買入過少量股票）。

而伊利股份的“上半場”與四川長虹有類似之處，作為行業里的龍頭早在九十年代就成功上市，雖然在1998年發生了牛根生出走事件，也未影響到鄭俊懷在公司的地位。而同樣在2004年，鄭俊懷也被免職，同樣與產權改革有千絲萬縷的聯系，據說其在借道金信信托進行MBO（管理層收購）時挪用了伊利股份的巨額資金，最終因此被判刑。不過，伊利股份的“下半場”呈現出了與四川長虹不同的走勢。雖然后來遭遇到蒙牛乳業的激烈競爭，但伊利股份一直屹立于市場，在營收規模和盈利能力上都居于領先。而以潘剛為首的管理層也通過激勵機制持有了大量股權，比如潘剛個人目前持有2.36億股，市值超過50億元，而有多位副總裁也分別持有數千萬股股票。鄭俊懷當年所追求的目標在某種程度上被潘剛實現了，從常理推測，這很容易會讓人心理失衡。

不過，更具代表性的產權改革成功案例當屬聯想控股與TCL集團，這其中的種種曲折都折射出市場的不斷進步。

聯想控股本身是中科院計算所的下屬企業，以柳傳志為首的創辦人并沒有股權。從1993年開始，柳傳志就在琢磨如何解決產權問題，并上報了相關方案，但最終沒能獲批，只取得了35%股權的分紅權。而柳傳志并沒有強行推進，只是在此基礎上繼續優化方案，等待合適的時機。直到2001年時，相關部門同意，聯想控股由中科院旗下國科控股和職工持股會分別持有65%、35%股權，產權改革的第一步總算落實了。而后，柳傳志繼續推動股權結構多元化，引入中國泛海成為股東，并將職工持股會的股權明晰到個人名下。在聯想控股于2015年上市后，國科控股仍是單一第一大股東，但所持股權已降到了30%以下;而兩家員工持股機構聯持志遠和聯恒永信，以及柳傳志等多位高管個人所持股權合計超過了30%，已成為事實上的當家人。

TCL集團則處于廣東惠州，早期地方政府為控股股東。而李東生在產權改革上并沒有像柳傳志這樣曲折，但同樣采取了層層推進的策略：早期通過引入包括飛利浦在內的外部股東，使得股權結構多元化，降低了國有股的比例;之后又陸續通過激勵機制、定向增發、二級市場增持等措施，讓管理層得以持有相當股權，李東生本人持有4.71%股權，與地方國資代表惠州投控所持比例6.48%已較為接近，再加上管理層持股平臺，也是事實上的第一大股東。

其實，在聯想控股和TCL集團成功進行產權改革的整個過程里，有柳傳志和李東生這樣極富智慧的當家人自然很關鍵，但同樣離不開較為開明的“婆家”。像是中科院，早在1993年時，時任中科院院長的周光召就很支持柳傳志的改革方案，而后聯想控股的每一步產權改革都離不開中科院的支持和推動。而惠州由于地處改革前沿廣東省，更得風氣之先，地方政府也支持李東生的相關改革，并且從未干預過企業經營。TCL集團近年來在產業上的升級，與四川長虹的相對落寞形成了鮮明的對比，不能不說激勵機制是其中的一個影響因素。

由此，再回看伊利股份的相關過程，如果鄭俊懷當年能夠從聯想控股、TCL集團的身上學到一些不可或缺的經驗，是否能夠避免觸犯法律、從而改變之后的事件走向呢？其實，在要繼續推進國有企業混合所有制改革的當下，管理層持股也是其中應有之義，尤其是對競爭性的地方國企來說。如果管理層和“婆家”都能從之前的案例中借鑒一些有價值的做法，或許可以讓伊利股份這樣的恩怨不再發生。

雖然帶領一家企業不斷創造更好業績而產生的精神層面的收獲，對企業家來說同樣是一種激勵，但產權上的激勵是更為基礎的、也更有效的激勵。