員工績效管理的認(rèn)知誤區(qū)與發(fā)展趨勢

陳永生 管亮 孔放

摘 要：員工績效管理是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略的績效管理體系，對于推動公司組織整體目標(biāo)、崗位個(gè)體目標(biāo)的落地實(shí)施及結(jié)果兌現(xiàn)有著關(guān)鍵作用。本文在對員工績效管理的部分認(rèn)知誤區(qū)進(jìn)行厘清的基礎(chǔ)上提出面向戰(zhàn)略、面向未來的員工績效管理發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：員工績效管理 認(rèn)知誤區(qū) 戰(zhàn)略未來 發(fā)展趨勢

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（b）-109-02

1 員工績效管理認(rèn)知誤區(qū)

1.1 績效考核等同于績效管理

普通的一種誤解就是績效管理通過對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，進(jìn)行等級劃分、等級和績效掛鉤兌現(xiàn)。然而績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)而非績效管理的全部，績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，績效考核針對的是過去的工作績效，具有階段性、滯后性，是反饋控制；績效管理具有系統(tǒng)性、前瞻性，包括事前控制、事中控制、事后控制的全過程管理，起到承前啟后、面向未來的關(guān)鍵作用。

1.2 績效管理是人力資源部門的工作

提及績效管理，多數(shù)人第一印象就是人力資源部門負(fù)責(zé)的，“事不關(guān)己，高高掛起”與我們業(yè)務(wù)部門無關(guān)。誠然，從職責(zé)分工及歸口管理角度績效管理屬于人力資源部門負(fù)責(zé)，但這不等同于績效管理是人力資源一個(gè)部門的事。績效管理承接于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起支撐作用，績效的執(zhí)行不僅需要管理層的政策支持，還需要各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同運(yùn)作。人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他們既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。

1.3 績效結(jié)果的應(yīng)用是為了降低人工成本

不少員工誤以為績效管理就是如何變相地扣員工工資、扣發(fā)獎金，關(guān)心如何可以多發(fā)錢少扣錢，只看到結(jié)果的應(yīng)用并不關(guān)心績效管理的理念和方法。事實(shí)上績效獎金兌現(xiàn)只是績效管理中的一個(gè)結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)，績效管理存在的價(jià)值源于公司整體績效提升而帶來的“開源—增效”功能（正激勵(lì)），而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流—降本”作用（負(fù)激勵(lì)）。在績效結(jié)果應(yīng)用操作環(huán)節(jié)，績效管理不僅和季度績效獎金、年終獎金分配掛鉤，而且還綜合運(yùn)用于員工晉升調(diào)薪、評優(yōu)評先、人才梯隊(duì)選拔、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯發(fā)展等多個(gè)環(huán)節(jié)。

1.4 績效管理是領(lǐng)導(dǎo)的事

在績效目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定環(huán)節(jié)，員工通常處于被動接受狀態(tài)，沒有讓員工進(jìn)入到目標(biāo)設(shè)定中來，績效管理為計(jì)劃而計(jì)劃，上級以“控制和命令”式完成目標(biāo)下達(dá)，缺少雙向的面對面溝通，為評估而評估，形式重于實(shí)質(zhì)。雙方應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)共同研討目標(biāo)計(jì)劃的設(shè)定，使員工明確自己的工作目標(biāo)，在工作中有的放矢，從“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變。在績效考核評價(jià)環(huán)節(jié)，員工自我認(rèn)知的評價(jià)通常高于上級主管對他們的評價(jià)，存在的評價(jià)差異可能會引起負(fù)面情緒滋生甚至無聲對立矛盾的出現(xiàn)，績效評價(jià)向員工傳達(dá)組織與上級的期望，通過上級反饋來實(shí)現(xiàn)有針對性的改進(jìn)，有利于提高員工的能力與績效。

1.5 績效反饋就是告知員工考核等級

績效反饋是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通常情況公司一般做法，考核結(jié)果收上來匹配什么考核等級對應(yīng)什么績效發(fā)放多少績效薪酬。員工也基本是在薪資兌現(xiàn)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)自己薪資多了或少了的時(shí)候才會估測到自己的考核等級，沒有人來做績效反饋和績效改進(jìn)。在實(shí)施績效反饋和績效改進(jìn)時(shí)，既要讓員工明晰在績效周期內(nèi)的個(gè)人績效是否達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)，又要共同探討績效達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)的原因所在，還要向員工傳達(dá)組織的期望，對于高績效員工應(yīng)給予及時(shí)激勵(lì)，對于低績效員工共同協(xié)商制定績效改進(jìn)計(jì)劃。因此，有效的績效反饋和績效改進(jìn)對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

1.6 績效管理管理的只是員工

在過往考核中，考核聚焦基層員工，強(qiáng)調(diào)基層考核而疏忽了高層考核，強(qiáng)調(diào)被考核者而忽視了考核者的考核，使得員工產(chǎn)生被當(dāng)“軟柿子”捏的感覺。高層大多沒有納入考核體系，高層是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵人物，既決定著企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的方向，又決定企業(yè)績效管理的宏觀政策和管理導(dǎo)向，因此對于高層的績效管理顯得更為重要。績效管理應(yīng)該是全面、全方位、全層次的績效管理，各類組織與個(gè)人均應(yīng)分類承接組織經(jīng)營目標(biāo)并層層分解落實(shí)、承接，組織層面橫向包括公司、產(chǎn)業(yè)單位、各級公司、各級部門，個(gè)體層面縱向包括高管、中層、基層全員。

1.7 績效管理一推就立竿見影

績效管理是個(gè)系統(tǒng)工程，并不能一蹴而就，公司戰(zhàn)略解決公司往哪里去的問題，組織績效管理和個(gè)人績效管理解決怎么去的問題。組織績效應(yīng)用于對組織的評價(jià)，如評價(jià)產(chǎn)業(yè)公司、項(xiàng)目公司、職能部門的表現(xiàn)優(yōu)劣、業(yè)績達(dá)成進(jìn)度。員工個(gè)人績效應(yīng)用于個(gè)人的工作評價(jià)，結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等的依據(jù)。績效管理能夠解決公司經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí)，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成，但績效管理本身不能解決公司戰(zhàn)略方向制定的問題，不能解決如何發(fā)展業(yè)務(wù)的問題。只有不斷動態(tài)優(yōu)化持續(xù)改進(jìn)的績效管理體系，沒有完美一成不變的績效管理體系。

2 面向未來的員工績效管理

伴隨人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的快速發(fā)展，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會、技術(shù)環(huán)境未來將愈加處于VUCA狀態(tài)（不穩(wěn)定Volatile、不確定Uncertain、復(fù)雜Complex和模糊Ambiguous），面對復(fù)雜環(huán)境，要考慮如何構(gòu)建面向未來的員工績效管理，如何通過管理重構(gòu)激活個(gè)體與組織發(fā)揮更大的價(jià)值和創(chuàng)造力，在組織迭代、管理升級中保持個(gè)體和組織的敏捷。

2.1 注重目標(biāo)導(dǎo)向

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的工具之一，通過改進(jìn)和提升員工績效、組織績效，促成公司經(jīng)營目標(biāo)完成。經(jīng)營目標(biāo)制定后很多員工并不清楚自己的工作有什么意義， 能為公司帶來什么價(jià)值，各級管理人員一定要讓員工明白組織要做什么、你要為組織做什么以及你如何做才能實(shí)現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，對公司年度重點(diǎn)任務(wù)和經(jīng)營管理目標(biāo)層層分解、傳遞，責(zé)任縱向到產(chǎn)業(yè)單位、部門、各級組織機(jī)構(gòu)，經(jīng)營目標(biāo)、改革事項(xiàng)、重點(diǎn)工作各類指標(biāo)落實(shí)到人，做到人人有指標(biāo)、人人有考核，充分發(fā)揮績效管理的牽引和指導(dǎo)作用。

2.2 注重良性溝通

可以說溝通是績效管理成功的關(guān)鍵生命線，績效管理雙向良性溝通必不可少，需要剛性也要柔性，雙向溝通應(yīng)持續(xù)有效貫穿于事前、事中、事后整個(gè)績效管理的全過程，績效溝通本質(zhì)上是實(shí)現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程。事前聚焦于績效目標(biāo)的設(shè)定與達(dá)成共識，明確做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的后果等；事中聚焦于績效目標(biāo)的糾偏與進(jìn)度把控，掌握項(xiàng)目的進(jìn)展程度、存在的困難和障礙及員工的階段性工作表現(xiàn)等；事后聚焦于績效目標(biāo)的改進(jìn)與員工能力再提升。無論考核者還是被考核者，都要進(jìn)行充分溝通交流換位思考，通過強(qiáng)化各級管理者與下屬的績效溝通意識，在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、從高層到基層員工共同遵守的價(jià)值理念—績效溝通，實(shí)現(xiàn)績效管理的全員參與，為績效管理工作有效推行培養(yǎng)良好環(huán)境土壤。

2.3 注重持續(xù)改進(jìn)

員工績效管理不是每個(gè)評價(jià)節(jié)點(diǎn)的打分和薪酬兌現(xiàn)，對員工進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，而應(yīng)是一個(gè)持續(xù)的過程，通過計(jì)劃、反饋輔導(dǎo)、評估、制定改進(jìn)方案，形成持續(xù)改進(jìn)、不斷循環(huán)的績效管理體系。我們倡導(dǎo)各級管理人員和員工之間要有持續(xù)的反饋、溝通、改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。通過改善員工績效和個(gè)人能力提升，促進(jìn)業(yè)務(wù)績效的達(dá)成和員工個(gè)人發(fā)展，通過績效持續(xù)改進(jìn)，一是及時(shí)發(fā)現(xiàn)和評估員工績效存在問題，分析明確績優(yōu)標(biāo)桿找出差距并持續(xù)優(yōu)化，不斷提升各單位管理效率與組織效能；二是通過持續(xù)改進(jìn)讓組織識別具備優(yōu)秀績效員工有哪些特征，為企業(yè)的員工招聘和選拔工作提供參照，也可以有針對的應(yīng)用到員工培訓(xùn)發(fā)展及人才梯隊(duì)盤點(diǎn)。

2.4 注重戰(zhàn)略協(xié)同

隨著公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，每個(gè)業(yè)務(wù)單元各自為戰(zhàn)，協(xié)同性不夠，部門聚焦和公司戰(zhàn)略優(yōu)先級也不完全一致，如何理順公司各級組織間的協(xié)同關(guān)系，提高工作效率，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力，對于跨產(chǎn)業(yè)單位、跨公司、跨部門的協(xié)同配合提出更高要求，實(shí)現(xiàn)組織效益整體最優(yōu)化是改革發(fā)展面臨的重大課題。公司各級組織應(yīng)通過不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)界面，將戰(zhàn)略和績效掛鉤，自拆藩籬打通管理層級與部門壁壘，理念認(rèn)同行為融入，通過橫向、縱向協(xié)同形成一體化的有機(jī)組織。員工個(gè)人發(fā)展方向應(yīng)與組織發(fā)展方向相一致，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相匹配，通過責(zé)任共擔(dān)、價(jià)值共創(chuàng)、成果共享，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)同發(fā)展。

2.5 注重員工發(fā)展

人才是公司最核心的資產(chǎn)，隨著90后逐漸步入職場的高峰期，對于90后新生代來說，無論從個(gè)性文化還是家庭環(huán)境而言，與短中期績效薪酬兌現(xiàn)關(guān)注點(diǎn)相比，個(gè)人成長的長期績效對他們顯得更為重要。這就使得我們要轉(zhuǎn)變績效管理模式，以員工發(fā)展能力提升為抓手的激勵(lì)策略要比單純以薪酬考核為中心的管理模式更為重要，要從文化高度引導(dǎo)員工追求高績效實(shí)現(xiàn)成長與發(fā)展，不僅要靠外在力量驅(qū)動員工績效提升，更要激勵(lì)員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，不斷提高員工的參與感、積極性、儀式感和滿意度，建立良好的績效導(dǎo)向與文化氛圍、內(nèi)部激勵(lì)與約束機(jī)制，提高員工的能力素質(zhì)和工作業(yè)績，防止出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象發(fā)生，真正實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。

3 結(jié)語——回歸績效管理的本質(zhì)

管理學(xué)大師彼得·德魯克對管理的本質(zhì)精辟地闡述為：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威性就是成就。”科學(xué)合理的員工績效管理體系源起于戰(zhàn)略、糾偏于過程、賦能于激勵(lì)，是目標(biāo)管理體系、監(jiān)控管理體系、激勵(lì)管理體系的有機(jī)結(jié)合和動態(tài)閉環(huán)管理。回歸到員工績效管理的本源，其終極目的是通過激活員工個(gè)人達(dá)成個(gè)人最佳績效，以個(gè)體促整體，進(jìn)一步激活部門績效、組織績效，通過全面績效管理進(jìn)一步將員工目標(biāo)和公司緊密結(jié)合，提高組織整體的工作效能，最終達(dá)成實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。

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