基于戰略導向的企業全面預算管理體系構建分析

耿耿

摘 要：全面預算管理是現代企業最為全面、系統和綜合的管理方法體系，同時也是其進行運營管理、實現戰略目標的有效工具。在實踐中受經濟環境和管理環境的影響，多數企業的全面預算管理體系并未與戰略目標結合起來，從而造成當前國內大部分企業的全面預算管理體系流于形式，只為企業短期管理目標的實現發揮促進作用，而對于戰略目標實現的促進作用微乎其微。鑒于此，本文以企業構建戰略導向的全面預算管理體系的必要性為切入點，探討了企業構建戰略導向的全面預算管理體系的具體路徑，旨在為改善企業全面預算管理水平，充分發揮其戰略促進作用提供參考。

關鍵詞：全面預算管理體系 戰略導向 企業 構建

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（b）-103-02

1 戰略和全面預算管理概述

戰略是企業管理層為了實現企業整體的目標而實施的一種具體規劃，它是企業表達使命與愿景的一種方式。

全面預算管理是指企業以明確的預算目標為導向，通過預算編制、預算執行和反饋、預算控制和預算考評等一系列的活動來整合企業資源，全面提高自身的管理水平和經營效率的現代管理方式。

2 企業構建戰略導向的全面預算管理體系的必要性分析

戰略導向的全面預算管理體系是圍繞著企業發展戰略的核心，對企業的各項經濟活動進行全方位的預算監控，旨在合理配置企業的經濟資源，提高其運營管理效率。一般來說，企業戰略與全面預算管理體制之間是一種相輔相成的關系，即沒有全面預算管理體系支撐的企業戰略是形式化的，難以實質落實的，而失去戰略引導的全面預算管理體系則很難體現企業的管理目標，進而影響其核心競爭力，以戰略為導向的全面預算管理體系是以企業戰略來指導全面預算管理活動，并為全面預算管理指明方向，從而使得企業的全面預算管理體系更富邏輯性。從這個角度來說，企業構建戰略導向的全面預算管理體系十分必要且具有較強的可行性。

3 企業戰略導向的全面預算管理體系構建的路徑

如上文所述，雖然現代企業構建戰略導向的全面預算管理體系十分必要且具有較強的可行性，但在實務中受內外部經濟環境和管理環境的影響，多數企業卻難以在企業內部構建出一個科學、有效的戰略導向型的全面預算管理體系。鑒于此，筆者結合企業戰略、全面預算管理的相關理論知識和現代企業管理的實踐經驗，從以下步驟提出企業戰略導向的全面預算管理體系構建的具體路徑。

3.1 戰略導向的全面預算管理體系構建的整體思路

以企業的使命和愿景為出發點，利用SWOT分析方法來研究企業的內外部環境和相關資源，并結合企業目前的發展階段和財務狀況進行分析和預測，制定企業的戰略目標，然后利用平衡計分卡將戰略目標轉化為企業的年度預算目標，然后在預算目標的基礎上進行全面預算的編制工作，在經過必要的審核通過之后將預算指標根據企業的管理層級進行分解下達至企業的各成本中心或利潤中心，各成本中心或利潤中心要嚴格采取相應的措施來保障預算執行的質量，同時進行必要的跟蹤反饋，當實際執行與預算指標產生差異時，應當及時進行原因分析并加以調整修正，最后根據預算執行結果進行考評并實施獎懲。具體如圖1所示。

值得關注的是，之所以在此引入平衡計分卡，主要是因為平衡計分卡是從客戶、內部流程、財務、員工學習與成長四個角度將企業的戰略目標落實為可衡量和操作的指標或者目標，從而給全面預算管理目標的制定明確了方向，從這個角度來說，平衡計分卡是聯系企業戰略和全面預算管理體系的紐帶。

3.2 戰略導向的全面預算管理體系構建的前提

在明確了構建戰略導向的全面預算管理體系的整體思路的情況下，企業需要為戰略導向的全面預算管理體系的構建提供一定的前提條件來保障其順利開展。在實際工作中，須從四個角度來考慮：一是必要的人員保障，即必須要有具備戰略管理和全面預算管理知識體系的綜合素質的人員作為先決條件；二是要有必要的制度保障，即企業應當制定完善的基本管理制度、相關管理辦法和全面預算管理的流程和細則三個層次的制度體系來確保戰略導向的全面預算管理體系順利實施；三是部門保障，即必須要有戰略導向全面預算管理體系的歸口管理部門，以便于落實責任；四是要有必要的資源保障，即企業必須要為戰略導向的全面預算管理體系構建投入必要的人力、物力和財力等資源。

3.3 戰略導向的全面預算管理體系構建內容

在明確了戰略導向的全面預算管理體系的整體思路和必要前提的基礎上，其構建內容可按照開展預算管理的各個環節來予以明確。

（1）明確以戰略為導向的預算指標。

要明確以戰略為導向的全面預算管理指標，需要利用平衡計分卡的相關原理將企業的戰略目標分解為客戶、內部流程、財務、員工學習與成長四個維度，從而為全面預算管理體系的預算指標的確定提供依據。在此過程中需注意兩個方面的問題：一方面是明確以戰略為導向的預算指標應當更符合企業的實際規劃和發展需求；另一方面則是由于戰略導向的預算指標本身被賦予了財務指標和非財務指標兩種特性，因此在明確非財務指標時應當具有較好的操作性和可評判性。

（2）戰略導向的全面預算編制、執行與反饋及調整的設計。

在戰略導向的全面預算管理體系構建過程中，預算編制工作應以戰略目標為導向，深刻剖析企業內外部環境和資源因素，分別編制出經營預算、資本預算和財務預算等；預算的執行就是將預算目標轉化為價值的過程，同時在此過程中做好事中控制，定期將各類預算的實際業績與預算指標進行比對，采用因素分析法的方式來分析出現差異的主要原因，并及時采取措施進行修正和改善，預算反饋則是將預算執行的具體情況、結果以及出現偏差原因等向上反饋的過程，以利于預算管理部門能夠從整體上掌握全面預算執行情況；預算調整設計的關鍵在于體現出戰略導向的全面預算管理體系的預算剛性約束力，因此調整設計應當從建立規范、嚴格的調整審批制度和程序開始，其中應當包括預算調整的條件和不同的調整涉及不同層級的審批權限等內容。

（3）戰略導向的全面預算考評設計。

在進行戰略導向的全面預算考評設計的過程中，須從兩個角度來進行思考：一方面是戰略導向的全面預算管理體系的考評原則，在實際工作中要體現考評的科學性和合理性，須堅持分級考評、堅持公正公開和堅持時效性三個基本原則；另一方面則是考評指標體系的組建，在此筆者建議以平衡計分卡的四個維度作為戰略導向的全面預算管理體系的一級考評指標，找出保證企業戰略得以實現的因素，并據此確定各一級指標的權重和相應的二級評價指標及三級指標，這樣既保證了全面預算指標始終以企業的戰略為導向不會偏離，同時客觀上又為全面預算管理體系的順利執行提供了一定的保障。

4 結語

企業戰略未與其預算管理體系進行深度融合是造成全面預算管理體系管控有效性不強的關鍵原因，因此本文在分析企業構建戰略導向的全面預算管理體現的必要性的基礎上，分別從戰略導向的全面預算管理體系構建的整體思路、前提和內容三個步驟提出了企業構建戰略導向的全面預算管理體系的具體步驟和方法，以期能夠為企業的全面預算管理水平的提升有所幫助。

參考文獻

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