紫色奇跡

王孝經(jīng)

5月15日，紫光展銳西南芯片研發(fā)中心項(xiàng)目落戶重慶兩江新區(qū)。未來百億元的芯片業(yè)務(wù)營(yíng)收，將撬動(dòng)重慶電子信息產(chǎn)業(yè)鏈超萬億級(jí)的產(chǎn)值增長(zhǎng)。消息爆出，網(wǎng)友一片點(diǎn)贊：厲害了，清華紫光！

2001年，清華紫光可沒這么厲害。那一年，發(fā)展一直不錯(cuò)的的紫光出現(xiàn)危機(jī)，首次凈虧損2362萬元。16年逆襲，清華紫光創(chuàng)造出經(jīng)典的“紫色奇跡”。

清華紫光股份有限公司成立于1999年3月18日，是經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委和國家教育部批準(zhǔn)發(fā)起設(shè)立的高科技A股上市公司，是國家520戶重點(diǎn)企業(yè)、國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國家863計(jì)劃成果產(chǎn)業(yè)化基地、全國電子信息“百強(qiáng)”企業(yè)。

2001年，發(fā)展一直不錯(cuò)的的清華紫光“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”，首次凈虧損2362萬元。

清華科技園和啟迪控股的創(chuàng)始人之一、現(xiàn)任啟迪控股股份有限公司黨委書記、清華科技園管委會(huì)主任的李志強(qiáng)，2002年低調(diào)擔(dān)任清華紫光總裁，接手這個(gè)“燙手山芋”。面對(duì)沉疴積弊、危機(jī)四伏的虧損企業(yè)，面對(duì)人心浮動(dòng)、觀望等待的廣大員工，他沒有豪言壯語，只是堅(jiān)定地說：“只要選對(duì)了路，就不怕遠(yuǎn)！”

2002年底，清華紫光就扭虧為盈，拳頭產(chǎn)品紫光掃描儀連續(xù)6年蟬聯(lián)市場(chǎng)占有率冠軍；龍頭產(chǎn)品紫光筆記本細(xì)分市場(chǎng)，銷售額穩(wěn)步上升；2003年11月，又逆勢(shì)而上，高調(diào)推出紫光臺(tái)式電腦，宣布進(jìn)軍臺(tái)式PC。2004年業(yè)內(nèi)盤點(diǎn)，清華紫光不僅完成了3年三步走的戰(zhàn)略規(guī)劃，剛剛上市一年的臺(tái)式PC更是業(yè)績(jī)非凡，殺入年度銷量前十；拳頭產(chǎn)品掃描儀繼續(xù)占據(jù)銷量榜首位置，并成功進(jìn)軍國際市場(chǎng)。

反擊的“第一槍”

6月4日，紫光國微盤中快速上漲，5分鐘內(nèi)漲幅超過2%，截至10點(diǎn)25分，報(bào)47.07元，成交3.30億元，換手率1.17%。

近日，據(jù)媒體報(bào)道，在中國中興公司遭遇沒“芯”事件而命懸一線之際，中國紫光集團(tuán)突然傳來一則振奮人心的好消息。據(jù)稱，該集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司已經(jīng)成功研發(fā)出先進(jìn)的閃存芯片，這意味著中國芯片反擊打響第一槍。這次紫光率先出手，打破了美日韓三國企圖對(duì)中國芯片產(chǎn)業(yè)的壟斷。芯片自主研發(fā)，無疑是中國手中的一張王牌。

實(shí)際上，就目前來說，全球存儲(chǔ)芯片市場(chǎng)都是被數(shù)個(gè)西方發(fā)達(dá)國家所聯(lián)合壟斷。對(duì)于世界進(jìn)口最多芯片的國家——中國來說，這自然對(duì)我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家信息安全比較不利。而此次紫光集團(tuán)的及時(shí)支援，使得我們粉碎了美國破壞我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的陰謀。

芯片技術(shù)長(zhǎng)期被國外公司把控，尤其近幾年歐美日韓等國更是加大力度對(duì)中國芯片產(chǎn)業(yè)的技術(shù)封鎖！自2016年起，紫光集團(tuán)相繼在武漢、南京、成都開工建設(shè)了總投資額近6000億人民幣的存儲(chǔ)芯片與存儲(chǔ)器制造工廠。

南京浦口經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的紫光南京集成電路基地項(xiàng)目（一期），是紫光集團(tuán)自兩年前涉足集成電路產(chǎn)業(yè)，投資長(zhǎng)江存儲(chǔ)后的又一個(gè)項(xiàng)目。

2017年2月，江蘇省2017年重大項(xiàng)目建設(shè)集中啟動(dòng)，總投資300億美元的紫光南京半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)基地和總投資300億元的紫光IC國際城項(xiàng)目集體開工。

在南京項(xiàng)目集中開工之前，2016年12月，紫光集團(tuán)與成都市政府達(dá)成合作協(xié)議，雙方將共同建設(shè)成都IC國際城項(xiàng)目，預(yù)計(jì)總投資超過2000億元。

千里之外，一個(gè)總投資240億美元、被稱為武漢市“1號(hào)工程”的中國存儲(chǔ)器項(xiàng)目也在如火如荼的趕工。該項(xiàng)目也是紫光集團(tuán)在國內(nèi)落地的第一個(gè)存儲(chǔ)項(xiàng)目。

事實(shí)上，上述項(xiàng)目只是紫光集團(tuán)千億美元版圖的“冰山一角”。趙偉國曾表示，未來要做3000億元產(chǎn)業(yè)投資和并購基金，芯片業(yè)務(wù)總產(chǎn)值進(jìn)入世界前三，成為世界級(jí)芯片巨頭。

在資金層面，紫光集團(tuán)也獲得了國家大基金的贊助。在“十三五”期間，國家開發(fā)銀行將為紫光集團(tuán)提供各類金融產(chǎn)品及服務(wù)，意向支持紫光集團(tuán)融資總量1000億元。

作為國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金唯一管理機(jī)構(gòu)，華芯投資擬對(duì)紫光集團(tuán)意向投資不超過500億元人民幣，重點(diǎn)支持紫光集團(tuán)發(fā)展集成電路相關(guān)業(yè)務(wù)板塊。

當(dāng)年的“四板斧”

清華紫光曾經(jīng)以每股11.75元上市，后來一躍成為中國股市每股高達(dá)106元的“百元股王”，但由于增長(zhǎng)過快產(chǎn)生了很多“弊病”：內(nèi)部管理，清華系人員近親繁殖矛盾叢生，傳統(tǒng)國有企業(yè)粗放式經(jīng)營(yíng)的“沉疴積弊”積重難返；外部環(huán)境上，整個(gè)IT行業(yè)遭遇嚴(yán)冬，由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為緩慢擴(kuò)容等，其結(jié)果是2001年紫光凈虧2362萬元。

為了找到扭虧為盈突破口，為了重塑清華紫光新活力，李志強(qiáng)天天冥思苦想，終于有一天，他豁然開朗，感悟出“變革”兩個(gè)字。他認(rèn)為，從表面看，變革會(huì)帶來很多陣痛，會(huì)帶來若干矛盾、沖突，會(huì)觸及到很多人的利益。但是，變則通，通則久，從本質(zhì)和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益看，變革與和諧決不是一對(duì)天生的矛盾，而是相輔相成的。

他深層次剖析，企業(yè)和人一樣也會(huì)生病。比如，人有近視眼，企業(yè)也會(huì)“短視”，只注重眼前的賺錢貿(mào)易，倒點(diǎn)小東西撈點(diǎn)小錢；人有肝硬化，企業(yè)也有，資產(chǎn)質(zhì)量越來越差，造血排毒功能也越來越差；人有敗血癥，企業(yè)也有，如果管理不善，跑冒滴漏，資產(chǎn)流失的例子也很多。正是由于管理的多層次，才造成了我們企業(yè)反應(yīng)的遲鈍。面對(duì)這些病癥，能做的就是“瘦身”！因此，李志強(qiáng)接手企業(yè)后，迅速將職能部門減員一半，把所有下崗人員放到一線去，以充實(shí)第一線的作戰(zhàn)能力。在“動(dòng)大手術(shù)”時(shí)，李志強(qiáng)沒有忽略人與人之間的關(guān)系和諧。他鼓勵(lì)部下去學(xué)習(xí)“充電”，在企業(yè)在最艱難的時(shí)期，員工的淘汰率也沒有超過6%。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增加，庫存管理、銷售管理等一系列問題也隨之浮出水面。企業(yè)在各地都有子公司，這些公司在當(dāng)?shù)仡愃埔患?jí)分銷商，產(chǎn)品要先給他，再由他下發(fā)到下面。子公司過多，造成了企業(yè)效率低下以及管理上的繁瑣。

為了根治這些“病癥”，李志強(qiáng)猛砍“四板斧”：銷售上，把子公司管理模式變成了平臺(tái)式管理模式，將利潤(rùn)中心變成成本中心，把利益讓給代理商以及最終的消費(fèi)者；回款上，要求各點(diǎn)必須把所有款項(xiàng)當(dāng)天結(jié)回北京總部，這樣，就把原先一個(gè)個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體、獨(dú)立的利潤(rùn)中心，變成了現(xiàn)在的交易平臺(tái)，“諸侯”變成了“省長(zhǎng)”；網(wǎng)絡(luò)上，為了防止謊報(bào)軍情、做假賬，他引進(jìn)了第三方物流系統(tǒng)，庫存由第三方管理，這樣就消滅了“親朋好友關(guān)系戶”的“提前透購預(yù)支”，打消了內(nèi)外勾結(jié)的危險(xiǎn)性；考核上，不看你的規(guī)模，主要考核你的現(xiàn)金流——你賺的錢是不是能真的流進(jìn)公司腰包里。不然，就是“庫存”再多，沒有形成真正的利潤(rùn)，也只能算是“死血”。

2004年，清華紫光終于實(shí)現(xiàn)了第三個(gè)10億元的跨越。第一個(gè)跨越用時(shí)13年，第二次用時(shí)2年，第三次僅用1年。

精鑄的“三核心”

李志強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，要讓企業(yè)更和諧、更健康，除了應(yīng)注重人與人的和諧外，還應(yīng)苦心打造技術(shù)、管理、整合這三大核心競(jìng)爭(zhēng)力的和諧。

以前的清華紫光，在把企業(yè)做強(qiáng)做大的號(hào)召下，投巨資進(jìn)入了與主業(yè)IT無關(guān)的一些熱門行業(yè)，如環(huán)保、生物制藥、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。但南轅北轍、丟三落四的不和諧發(fā)展，讓企業(yè)虧損太多。為此，李志強(qiáng)在痛苦中反復(fù)思考，為什么企業(yè)要弄那么多別的行業(yè)？人家賺錢我們也能賺錢嗎？做企業(yè)就應(yīng)該做自己擅長(zhǎng)的。

他深度解讀，一味盲目擴(kuò)張，做大而非做強(qiáng)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。這意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多元化所產(chǎn)生的邊際附加值趨于減少。此外，隨著多元化程度的提升，總邊際管理成本趨于升高。因此，多元化結(jié)構(gòu)具有一個(gè)臨界點(diǎn)，在該點(diǎn)上，邊際附加值等于邊際管理成本，企業(yè)達(dá)到最優(yōu)的多元化結(jié)構(gòu)。當(dāng)其規(guī)模超過臨界點(diǎn)之后，其邊際附加值就會(huì)小于邊際管理成本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損，就是已經(jīng)超過了臨界點(diǎn)。

多元化策略的理論基礎(chǔ)在于投資組合理論。該理論認(rèn)為，多元化投資可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但它是建立在所選擇的投資項(xiàng)目不能完全正相關(guān)的前提之下的。企業(yè)在實(shí)施多元化策略時(shí)，目標(biāo)蛻變?yōu)椤白龃蟆保晃蹲非鬅o節(jié)制的擴(kuò)張，至于這些行業(yè)之間是否具有互補(bǔ)性，企業(yè)則沒有進(jìn)行研究。

由此可以看出，清華紫光經(jīng)營(yíng)虧損的根源在于：它沒能建立相關(guān)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)與財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；它未能對(duì)進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域很好地控制，沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)，沒有培育起核心產(chǎn)業(yè)；它僅僅抓住了具有誘惑力的投資機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，卻忽視公司高速成長(zhǎng)帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)；它單純地依靠資金進(jìn)行擴(kuò)張，忽視了商業(yè)本身的運(yùn)作模式，忽視了對(duì)企業(yè)資源的整合和管理水平的提升。

至此，李志強(qiáng)下定決心，專心致志只做IT，紫光的所有投資都立足于IT，像數(shù)字醫(yī)療、數(shù)字傳媒這些帶有IT色彩的改造，就是李志強(qiáng)對(duì)IT情有獨(dú)鐘后的選擇，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融入了IT概念數(shù)字化，并很快上升到了新的流態(tài)領(lǐng)域。

李志強(qiáng)常說，企業(yè)撐死的多，餓死的少，因?yàn)橐坏┯辛隋X就容易盲目擴(kuò)張。所以，在專業(yè)化、多元化的選擇道路上，企業(yè)要堅(jiān)持穩(wěn)健、和諧地經(jīng)營(yíng)。因此，他在深度挖掘清華紫光現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷整合已有資源，拓展全新業(yè)務(wù)。凡是做熱門投資，他不光想到的是籌集金錢，考慮更多的是如何提高企業(yè)的管理、技術(shù)、整合這三大核心競(jìng)爭(zhēng)力，并力求使四者達(dá)到“和諧共振”。

搭建的“大IT”

做企業(yè)畢竟不是一個(gè)人的事情，在李志強(qiáng)看來，清華紫光的這三年，最大的成就并不是扭虧為贏，而是造就了一批年輕而善戰(zhàn)的紫光人。用他的話來說，就是打造了一批“虎狼之師”。

眾所周知，校園是自由而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模瑖?yán)謹(jǐn)?shù)氖菍W(xué)術(shù)，自由的是思想，所以當(dāng)“寬容”的校園文化融入企業(yè)時(shí)，無疑會(huì)助長(zhǎng)企業(yè)的惰性，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是極其殘酷的。于是，李志強(qiáng)對(duì)“狼性”文化研究，在企業(yè)構(gòu)建了“狼群結(jié)構(gòu)”的管理模式。他說，狼總能以敏銳機(jī)警、沖勁十足、驍勇善斗、團(tuán)隊(duì)合作而獲得生存空間，而這一點(diǎn)也正是企業(yè)的生存之道。這三年，不僅從員工中發(fā)掘提拔了一批年輕善戰(zhàn)的“驍將”，打造了一支“狼性”管理團(tuán)隊(duì)，還培養(yǎng)了一支精良的“虎狼之師”，戰(zhàn)斗在企業(yè)的每一個(gè)崗位上。

李志強(qiáng)告訴每一個(gè)紫光人，官不是封出來的，是打出來的，能打下多大的天下，就能當(dāng)多大的官，能帶多少兵，就能打多大的仗。要學(xué)習(xí)空軍部隊(duì)，從駕駛員到司令員都能升空作戰(zhàn)。將軍是打出來的，當(dāng)了總統(tǒng)也可以駕機(jī)親臨前線。所有的干部要上一線去指揮，要有“50米內(nèi)刺刀見紅”的真功夫。

李志強(qiáng)推崇狼性管理的對(duì)策就是不認(rèn)命，不信邪，勇往直前，發(fā)展是硬道理，向前看。施行的辦法是，以增量帶動(dòng)存量，企業(yè)現(xiàn)在必須產(chǎn)生新的增量來激活原來沉淀的東西，逐步完善IT產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)“大IT戰(zhàn)略”。他形象地比喻，企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)就像是一顆顆珍珠，而企業(yè)更要著力打造的是串珍珠的繩子，繩子越長(zhǎng)，聚攏的珍珠就會(huì)越多，我們的能量集聚就會(huì)越多。我們現(xiàn)在如果沒有動(dòng)能，就沒法產(chǎn)生勢(shì)能，而且要把原來的勢(shì)能再轉(zhuǎn)變成新的動(dòng)能，就要把我們的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)持續(xù)優(yōu)化，通過整合讓資源發(fā)揮更大的效率，核心競(jìng)爭(zhēng)力才能增強(qiáng)。通過構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，引進(jìn)國際先進(jìn)的信息化管理，通過制定科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)個(gè)人能力，使企業(yè)大部職業(yè)經(jīng)理人具備成熟穩(wěn)重、經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)結(jié)構(gòu)趨于完整、社會(huì)資源基本掌控、身心健康正值人生最佳狀態(tài)的優(yōu)勢(shì)，形成企業(yè)活力。

李志強(qiáng)還注重培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，企業(yè)對(duì)社會(huì)的誠信度。他首先要求清華紫光給員工提供一個(gè)成長(zhǎng)、壯大的舞臺(tái)，創(chuàng)造栓心留人的優(yōu)良環(huán)境，形成一個(gè)快速反應(yīng)的，能夠獲取利益的企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)為員工提供一個(gè)良好的氛圍，也希望員工有良好的職業(yè)道德和素質(zhì)。比如不能為了個(gè)人利益泄露公司的商業(yè)機(jī)密，核心技術(shù)等。