企業(yè)家一定要意識到我們已經(jīng)老了

吳曉波

剛剛過去的十年，水大魚大

十年好像并不是很遙遠(yuǎn)，但是我們站在2018年的5月份回望2008年的5月份，你會發(fā)覺很多變化是我們10年前很難想象的。現(xiàn)在，我們重新站在2008年，看看當(dāng)時有什么環(huán)境和要素發(fā)生了變化。

第一，全球化的停滯，“中國制造黃金十年”終結(jié)。第二，成本提高、電商沖擊，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大規(guī)模洗牌。第三，中產(chǎn)階級崛起，“價廉物美”模式崩潰。第四，移動互聯(lián)網(wǎng)，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和金融業(yè)的結(jié)構(gòu)性破壞。我在2005年做過一個判斷，未來十年內(nèi)，中國傳統(tǒng)制造業(yè)80%的企業(yè)都會被淘汰掉，今天我還堅定地認(rèn)為，未來很大一部分的制造業(yè)企業(yè)會離開這個市場。今天仍然是巨大變化的時代，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和金融業(yè)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性破壞。

中國產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)入下半場

在過去幾年里到底是什么在發(fā)生變化？這些變化一定還沒有結(jié)束，它是正在進(jìn)行時。

第一，媒體突變，從單向傳播到社交化傳播。英國歷史學(xué)家柏林認(rèn)為有兩種傳播模型，一種叫積極自由，你可以在廣場上任意表達(dá)你的觀點(diǎn)，另一種叫消極自由，你有表達(dá)的權(quán)利，也有離開的權(quán)利。在互聯(lián)網(wǎng)來之前，或者在微信之前，中國市場沒有消極自由的權(quán)利，但是今天你可以拒絕傳播，哪怕在廣場上天天對你洗腦，你也可以躲在自己的房間里拒絕接受。第二，受眾突變，大眾消失、圈層出現(xiàn)。今天，無論你賣什么產(chǎn)品，冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)……在中國都已經(jīng)沒有統(tǒng)一市場，每個人都活在不同的圈層中。這時候“市場”實(shí)際已經(jīng)不存在了，每個人會根據(jù)自己的年齡、審美、收入、區(qū)域特征去選擇不同的品牌。所以，幾乎所有的行業(yè)品牌都在徹底細(xì)分化。第三，渠道突變，金字塔的分銷模式瓦解，社交、快遞崛起。第四，審美突變，從歐美流行到中國風(fēng)。我們的技術(shù)、商業(yè)模式、審美都是從西方來的，而當(dāng)我們開始崛起的時候，我們開始重新認(rèn)識中國文化。當(dāng)中產(chǎn)階級自我意識開始崛起的時候，就有人會為東方審美的元素來買單。第五，主流突變，從感性人群到新中產(chǎn)人群。當(dāng)中產(chǎn)階級在中國集體出現(xiàn)，今天的消費(fèi)者進(jìn)入到理性市場。

2018，重新定義企業(yè)的核心能力

回到企業(yè)本身，我們要重新定義企業(yè)的核心能力，這包括哪些能力？

第一，重新想象產(chǎn)品力。一件小小的襯衫，在三四十年里完成了幾次進(jìn)化。最早的進(jìn)化是在1984年，從步鑫生的工廠開始，中國企業(yè)史上第一次出現(xiàn)了計件制改革，在這之前，所有的工廠都是計時的。到了1996年，襯衫都長得差不多，雅戈?duì)栕隽艘豢睢癏P棉免熨襯衫”，日銷一萬件。2007年出現(xiàn)了PPG、凡客，他們通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，也做到了一天賣一萬件，十年以后襯衫又出現(xiàn)了一個新的變革，就是通過互聯(lián)網(wǎng)獲客，線下量體服務(wù)，解決了網(wǎng)購質(zhì)量很難把握的問題。今年上半年，我又遇到了一個年輕人，他找到了一家大數(shù)據(jù)公司作分析，開始做線上量體。創(chuàng)業(yè)不到半年，成了過去12個月里中國賣襯衫最快的企業(yè)，一天賣3000件襯衫。同時我們還在美國看到一款“納米襯衫”，它會告訴你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么時候，通過數(shù)據(jù)告訴你身體的健康狀況。當(dāng)襯衫變成納米材料的時候，我們還能把它叫做傳統(tǒng)行業(yè)嗎？所以第一件事是要重新想象所有的產(chǎn)品。我認(rèn)為今天的中國沒有所謂的高科技企業(yè)，沒有所謂的傳統(tǒng)和新興。

第二，重新思考“城墻”與“護(hù)城河”。“城墻”是你的核心技術(shù)，當(dāng)你有核心技術(shù)的時候，你的核心技術(shù)有沒有不斷地迭代和創(chuàng)新？“護(hù)城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊，這主要靠兩點(diǎn)，第一消費(fèi)者關(guān)系，第二資本梯級護(hù)衛(wèi)。對資本的靈活運(yùn)用，從融資開始到投資，在今天都變得非常重要。

第三，重新構(gòu)建組織生態(tài)。今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)都發(fā)生在公司圍墻之內(nèi)，沒有一個敵人可以殺死你，除非你已經(jīng)缺乏抵抗能力。因此，我們在組織上要進(jìn)行組織的自我革命。張瑞敏過去4年干得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態(tài)。在海爾，員工的公司名片都是沒有職位的，海爾的新組織模型當(dāng)中，只有平臺主、小微主和創(chuàng)客三個層級。未來所有的企業(yè)都會形成蜂窩式的組織，任何一個小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時整個組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會有一個底板，這是公司的價值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰(zhàn)，失控成長。并且，你要堅定執(zhí)行三新原則——新團(tuán)隊(duì)、新治理、新資本，決定方向的最好是85后，不要用大公司的結(jié)構(gòu)去治理小團(tuán)隊(duì)，一定要形成資本關(guān)系，讓新團(tuán)隊(duì)形成新的動力。今天的企業(yè)家一定要充分地信任年輕人，一定要通過價格和資本的模式，給到年輕人機(jī)會，我們企業(yè)家一定要意識到我們老了。

第四，企投型公司的出現(xiàn)。2011年的3Q大戰(zhàn)是騰訊最困難的時候，馬化騰意識到企業(yè)發(fā)展到了一個瓶頸期。當(dāng)時騰訊有一次開會，馬化騰給每人發(fā)了一張紙，“你們在騰訊干了很多年，騰訊有什么核心競爭能力，每人寫兩條。”最終，騰訊的核心能力定下來，第一流量，第二資本。至于流量怎么變現(xiàn)，原來騰訊是賣QQ空間的廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲，但是流量還有一個非常大的變現(xiàn)能力就是資本，所以騰訊一直在拿流量和資本進(jìn)行變現(xiàn)。

最后，我們處在很好的時代，只要我們不拋棄這個時代，通過理性、迭代、傳承和快樂的方式，我們一定能夠經(jīng)受時代和技術(shù)給我們帶來的下一次和再下一次的挑戰(zhàn)。我們是中國改革開放上半場的創(chuàng)造者，我們必將不成為下半場的缺席者。