我國民營企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動機研究

朱淑俊

摘 要：隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，跨國并購成為我國企業(yè)進入國際舞臺的重要途徑之一，其規(guī)模、數(shù)量都引起了世界的關(guān)注。雖然，我國跨國并購中的主體仍然是國有企業(yè)，但民營企業(yè)的活躍度卻逐漸上升。相對于國有企業(yè)、外資企業(yè)而言，民營企業(yè)有一定的特殊性，考察其跨國并購的戰(zhàn)略動機，對于把握民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、指導(dǎo)戰(zhàn)略行動都具有深遠意義。本文總結(jié)了我國民營企業(yè)跨國并購中爭取最佳市場、獲取戰(zhàn)略性資源、享受協(xié)同效應(yīng)三點動機，以期在企業(yè)進行并購決策、制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略時有所幫助。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 跨國并購 戰(zhàn)略動機

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-072-04

在經(jīng)濟全球化的形勢下，并購活動日益頻繁，西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了五次并購浪潮，并購規(guī)模逐漸擴大、并購方式逐漸多元化。于我國而言，隨著市場經(jīng)濟的日益成熟，跨國并購成長為國內(nèi)企業(yè)進入海外市場和增強企業(yè)核心競爭力的重要方式之一。其中，民營企業(yè)在跨國并購領(lǐng)域的活躍度日漸上升，一些案例甚至引起了國際社會的熱切關(guān)注。譬如，2013年雙匯收購全球最大的生豬生產(chǎn)商及豬肉供應(yīng)商史密斯菲爾德（Smithfi eld Foods），2012年萬達收購全球第二大院線公司AMC，2012年海爾收購新西蘭國寶級電器品牌斐雪派克（Fisher & Paykel），2010年吉利收購沃爾沃，2009年四川漢龍集團收購澳大利亞鉬礦有限公司，2004年聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)等。

民營企業(yè)不斷出現(xiàn)在跨國并購的舞臺上，其規(guī)模與力度皆不容小覷。實際上，跨國并購需要充分的資金支持、強硬的談判手段，面臨著更復(fù)雜的跨國市場風(fēng)險，民營企業(yè)相較于國有企業(yè)和外資企業(yè)而言，在政策支持、融資環(huán)境、文化融合、國際管理經(jīng)驗方面具有劣勢，承擔更大的并購風(fēng)險，失敗的跨國并購決策甚至將影響到民營企業(yè)的生死存亡。如果戰(zhàn)略動機不明確、盲目跟風(fēng)，那么所進行的跨國并購很可能會成為敗筆，與增強核心競爭力的出發(fā)點背道而馳。因此，明確民營企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動機具有突出意義，把握戰(zhàn)略動機才能更好地指導(dǎo)跨國并購這一巨額的資本運作，真正幫助企業(yè)成長為國際市場競爭者。

1 我國民營企業(yè)跨國并購概述

1.1 我國民營企業(yè)跨國并購發(fā)展趨勢

圖1、圖2反映了2008年～2015年我國企業(yè)跨境并購金額及數(shù)量的基本數(shù)據(jù)，其中分別列示了民營企業(yè)、非民營企業(yè)各自的狀況。從金額分布上看，2008年我國企業(yè)跨國并購總額為104億美元，2015年激增至674億美元，規(guī)模增長之快令人咋舌，民營企業(yè)所占比例由不足1/5增長至1/3。從數(shù)量分布上看，2008年僅有126宗跨國并購案，該數(shù)字在之后的幾年中穩(wěn)步增長，直至2015年實現(xiàn)了數(shù)量上的激增，共計發(fā)生382宗跨國并購事件，同比增長了40%，其中民營企業(yè)的身影從2008年的3/4變化至僅占半壁江山。綜合跨國并購案金額及數(shù)量變化可知，在前一階段，民營企業(yè)跨境并購所涉案例金額少、數(shù)量多，國有企業(yè)跨國并購案則金額多、數(shù)量少，說明國有企業(yè)從事的并購案多是大額并購案，處于強勢地位，民營企業(yè)在跨國并購市場中則處于弱勢地位。發(fā)展到后期，民營企業(yè)所涉及的跨國并購案金額比例顯著上升、數(shù)量比例顯著下降，說明民營企業(yè)單筆跨國并購案的金額規(guī)模擴大，其并購質(zhì)量不斷上升、影響力逐漸增強。

總體而言，不管是從金額上還是數(shù)量上，我國企業(yè)參與跨境并購的熱潮是逐漸高漲的，其中民營企業(yè)跨境并購的增長尤其突出，在跨國并購市場中的影響力逐漸增強，已成為我國跨國并購不可忽視的主要群體之一。

跨國并購主體的變化，使得被并購標的也發(fā)生相應(yīng)變化。之前階段，國企是我國跨國并購的主體，跨國并購主要針對能源及資源領(lǐng)域。麥肯錫數(shù)據(jù)指出，在2005年～2015年十年間，我國發(fā)生的海外并購交易中，資源領(lǐng)域的并購交易額占比高達56%。以中石化、中石油、中海油等為代表的國有大型能源類企業(yè)，一度成為我國跨國并購中的領(lǐng)軍人物。而隨著民營企業(yè)成為跨國并購主體，被并購標的分布的行業(yè)趨于全面化、多元化，開始涉足科技、消費、娛樂等各類行業(yè)。如圖3所示，2016年跨境并購標的所在行業(yè)呈多元分布，格局發(fā)生了深刻改變，這表明民營企業(yè)為跨國并購市場注入了新鮮元素，這一資本流向的變化有助于增強我國在各個行業(yè)的國際競爭力，也說明不同所有制的企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動機可能存有差異。1.2 我國民營企業(yè)跨國并購SWOT分析

對我國民營企業(yè)開展跨國并購活動進行SWOT分析，為進一步把握民營企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略動機奠定基礎(chǔ)。

1.2.1 優(yōu)勢

第一，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)明確，更容易被資本市場認可。前英國財政部經(jīng)濟學(xué)家Robin Bew在2013年初接受《中國經(jīng)營報》專訪談到中國企業(yè)海外并購引起的擔憂時明確指出，“重要的是，海外并購的目的一定要是商業(yè)性的，不是政治性的，并購目的由企業(yè)而不是政府做出”，“國企的大型并購總是非常敏感的。第二，較國有企業(yè)，民營企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更具有制約性和高效性，決策更具靈活性，冗雜的官僚主義表現(xiàn)不明顯。第三，民營企業(yè)因融資壓力，對資本的使用更為理性務(wù)實，力求將每一筆資金都物盡其用 [1]。

1.2.2 劣勢

第一，融資能力受限，在融資渠道、融資規(guī)模上不一定能滿足跨國并購所提出的要求，并購方案可能因資金壓力的掣肘而無力實施，甚至影響原有業(yè)務(wù)的可持續(xù)運轉(zhuǎn)。第二，我國民營企業(yè)海外并購起步較晚，成功案例有限，民營企業(yè)在制定方案或商務(wù)洽談過程中無從借鑒。第三，跨國并購帶來的整合問題難以解決，國外企業(yè)所處的法律環(huán)境、市場規(guī)則、管理文化可能與我國的大環(huán)境相異，民營企業(yè)面臨著管理與文化上的磨合困境。

1.2.3 機遇

第一，政府明確提出“走出去”戰(zhàn)略，跨國并購得到國家政策的大力支持；海外政府也放寬了外資限制，放寬市場準入條件。第二，西方國家近年來經(jīng)濟狀況并不穩(wěn)定，金融危機后遺癥難以消除，實體經(jīng)濟動力不足，為我國民營企業(yè)跨國并購提供了難能可貴的契機，以相對合理的價格并購超值資產(chǎn)。第三，一批成功的民營企業(yè)家經(jīng)過多年的鍛造和成長，國際思維更加開闊，正在用最睿智的眼光規(guī)劃企業(yè)的國際化戰(zhàn)略。

1.2.4 威脅

第一，外匯環(huán)境不穩(wěn)定，匯率變動風(fēng)險較大。第二，在技術(shù)、IT等高新領(lǐng)域，很多西方國家認為會威脅國家安全，因此受到的并購阻力尤其大。第三，民營企業(yè)海外并購法律風(fēng)險仍舊存在，現(xiàn)有法律法規(guī)對民營企業(yè)跨國并購的保護力度有限。

2 中國企業(yè)跨國并購動機

關(guān)于企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略動機研究的文獻有很多。隨著中國企業(yè)成長為跨國并購市場中的活躍主體，國內(nèi)外學(xué)者針對中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動機展開了深入研究。

國外學(xué)者認為我國企業(yè)跨國并購的動機主要是獲取戰(zhàn)略性資源。Luo and Tung（2007）[2]的研究表明，中國企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地使用跨國并購來積極地從外國企業(yè)獲得戰(zhàn)略性資源，以補償它們的競爭弱勢，并且更加有效率地與全球?qū)κ指偁帯amakawa et al.（200 8）[3]和Yang et al.（20 09）[4]從產(chǎn)業(yè)組織理論的角度推斷大多數(shù)西方企業(yè)進行海外投資和跨國并購的主要目的是由于本國的市場規(guī)模限制或者競爭強度而需要拓展市場或開辟新市場；而對于中國企業(yè)的跨國并購來說，中國國內(nèi)市場是否飽和以及行業(yè)競爭激烈程度似乎并不是一個重大的決定性因素。Ramasamy et al.（2 012）[5]利用中國2006年～2008年間上市公司的數(shù)據(jù)，從所有制的角度，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)更傾向于向自然資源豐富、政治風(fēng)險大的國家投資，而私營企業(yè)更傾向于市場獲取。

國內(nèi)學(xué)者的研究也不在少數(shù)，認為獲取技術(shù)是我國企業(yè)跨國并購的重要動機。黃速建和劉建麗（ 2009）[6]認為中國企業(yè)進行海外并購時要考慮企業(yè)特定戰(zhàn)略動因的實現(xiàn)，通過海外并購有效獲取海外資源，進一步尋求資源整合，并獲得某些關(guān)鍵技術(shù)。章遠雙（2010）[7]通過分析中國企業(yè)海外并購的變遷，運用企業(yè)并購的相關(guān)理論深入分析了我國企業(yè)海外并購行為，認為通過海外并購，中國企業(yè)可以有效地擴大市場規(guī)模，獲取國外的先進技術(shù)，優(yōu)化資源配置，提高市場占有率，從而提升企業(yè)的國際競爭力。

現(xiàn)有文獻在研究企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動機時，多將我國企業(yè)視為一體，細分所有制情況分別剖析戰(zhàn)略動機的研究有待進一步深入。民營企業(yè)較國有企業(yè)、外資企業(yè)而言，在政策扶持、資金支持、文化適應(yīng)等角度有所不同，其跨國并購的戰(zhàn)略動機既有同其他企業(yè)一致的普遍性、又有特殊性，值得具體研究。

3 我國民營企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略動機分析

3.1 爭取更佳的市場、制度環(huán)境

我國資本市場的發(fā)展速度令人驚喜，但相對于西方發(fā)達國家的資本市場還是存有進一步完善的空間。從產(chǎn)權(quán)屬性來看，國有企業(yè)有政府的強力支持，在融資、投資、經(jīng)營等方面往往享有更廣泛的渠道和優(yōu)先權(quán)利，雖然國企不斷向著市場經(jīng)濟實體方向改革，仍然不可避免地享受著某些特權(quán)，信息環(huán)境不對稱的問題也尚未解決。外資企業(yè)同樣享受某些特殊的政策優(yōu)惠。只有民營企業(yè)在相對薄弱的位置上掙扎求發(fā)展，因此，對我國民營企業(yè)而言，國內(nèi)市場在一定程度上存在著一些問題：缺乏對財產(chǎn)權(quán)的法律保護、商業(yè)法律執(zhí)法不嚴、司法和訴訟制度非透明、要素市場不發(fā)達欠公允、市場中介機構(gòu)低效率等。不成熟的國內(nèi)市場削弱了企業(yè)應(yīng)有的競爭力，而要解決這些制約難題，民營企業(yè)將在經(jīng)濟和時間上耗費昂貴的成本。因此，民營企業(yè)試圖通過跨國并購來幫助自己進入另一個相對透明、公平、成熟的市場，期望在最適合的市場中集中資源和精力促進企業(yè) 核心戰(zhàn)略的實現(xiàn)[8]。

3.2 獲取戰(zhàn)略性資源

民營企業(yè)跨國并購的又一戰(zhàn)略動機是借此獲取營銷渠道、技術(shù)、品牌以及管理經(jīng)驗等戰(zhàn)略性資源，以成功開拓國際市場。

良好的營銷渠道對于企業(yè)進軍當?shù)厥袌龆允种匾駹I企業(yè)初入國際市場之際，由于對當?shù)厥袌鲋蟹煞ㄒ?guī)、行業(yè)協(xié)會、上下游企業(yè)、同行競爭者、消費者偏好等方面不甚熟悉，依靠自身力量重新積累銷售渠道顯得無從下手，且成本昂貴。而跨國并購可以幫助民營企業(yè)迅速獲得被并購企業(yè)在東道國的銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道，免費獲得被并購企業(yè)在當?shù)氐纳舷掠纹髽I(yè)和分銷商，使當?shù)氐南M者能很快的接受企業(yè)的產(chǎn)品，迅速的進入東道國市場；穩(wěn)定基礎(chǔ)后，還可以依賴上述營銷渠道開辟周邊國家的新市場，譬如收購歐盟內(nèi)某企業(yè)能為開拓歐盟成員國的市場提供裨益。

技術(shù)一直是我國民營企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸之一。然而，高新技術(shù)的研發(fā)需要投入大量的人力、物力和財力，并且新技術(shù)更新速度加快、產(chǎn)品的生命周期縮短，投資風(fēng)險不可小覷。因此，我國民營企業(yè)通過跨國并購的方式，購買對方企業(yè)的同時也一并購買對方的技術(shù)，同時還獲得了對方的技術(shù)研發(fā)人員，為以后企業(yè)的發(fā)展奠定了良好的技術(shù)基礎(chǔ)。吉利通過收購沃爾沃買到了沃爾沃的核心技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)和制造設(shè)施，緩解了技術(shù)上的大難題。

無論是在國際市場還是在國內(nèi)市場上，品牌都是十分有價值的無形資產(chǎn)；而企業(yè)想在一個全新的市場上從無到有建立自己的新的品牌，需要巨額的營銷成本和時間成本。因此，獲取國外有價值的品牌以順利打開國際市場是民營企業(yè)跨境并購的動機之一。2004年聯(lián)想集團收購IBM全部的PC業(yè)務(wù)便是在品牌收購上的很成功的例子。收購的完成使得聯(lián)想成為了全球PC企業(yè)中的第三位，僅次于惠普和戴爾，其給聯(lián)想公司帶來的收益和發(fā)展是不可估量的，公司在全球市場上的知名度和認知度得到了很大的提升，其客戶群和銷售網(wǎng)絡(luò)均得到了大幅度的提升和新的突破。

獲取世界先進的管理經(jīng)驗是我國民營企業(yè)進行跨國并購的又一大動因。對于我國有實力的民營企業(yè)來講，想要發(fā)展成國際化大企業(yè)，其短板之一就是缺乏全球化的管理經(jīng)驗以及高素質(zhì)的管理人才，而經(jīng)驗和人才的獲得不是一蹴而就的，需要天長日久的慢慢積累。因此，民營企業(yè)希望通過跨境并購保留海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)的人力資源，彌補這一不足。聯(lián)想收購IBM全部的PC業(yè)務(wù)之后，不僅用IBM的品牌打開了國外市場，更重要的是從并購人力資源部門留住了許多具有國際管理經(jīng)驗的管理層人才。

以上銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗四點要素，都可以視為我國民營企業(yè)想要在國際舞臺上進一步施展身手的戰(zhàn)略性資源，有助于企業(yè)提升核心競爭力，為民營企業(yè)打造國際擴張戰(zhàn)略奠定堅實基礎(chǔ)，與其他企業(yè)具有共性。

3.3 追求協(xié)同效應(yīng)

與其他企業(yè)一樣，追求協(xié)同效應(yīng)、發(fā)揮1+1>2的效果，也是我國民營企業(yè)進行跨國并購的動機之一。一般認為，企業(yè)追求的協(xié)同效應(yīng)包括：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

2011年2月，萬華實業(yè)成功并購匈牙利綜合排名第36位、化工行業(yè)排名第1位的博蘇化學(xué)。博蘇化學(xué)在2008年的金融危機后陷入經(jīng)營危機，企業(yè)負債增加，財務(wù)狀況不斷惡化，導(dǎo)致企業(yè)價值大大降低，面臨破產(chǎn)風(fēng)險。成功并購并經(jīng)過一系列整合后，萬華實業(yè)享受到了豐碩的協(xié)同效應(yīng)。

首先，在經(jīng)營方面，通過雙方共享營銷網(wǎng)絡(luò)、交叉銷售，擴大了市場規(guī)模，增強了市場勢力，獲得了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。同時雙方還共享核心技術(shù)及產(chǎn)能，并購?fù)瓿珊螅f華實業(yè)的整體MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯，一種新興材料）生產(chǎn)能力上升至全球第三名，大大提升了行業(yè)話語權(quán)和行業(yè)地位。其次，管理協(xié)同效應(yīng)方面，2011年初完成并購之后，凈利潤總額得到了比較顯著的增長，銷售費用和管理費用雖然出現(xiàn)了很大的增長，但從相對指標銷售費用率、管理費用率上來說，沒有出現(xiàn)很大的波動，營業(yè)成本率和成本利潤率也沒有惡化（如表1所示）。也就是說，短期來看，并購并沒有使企業(yè)的費用控制出現(xiàn)問題。最后，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)方面，萬華實業(yè)在并購后，雖然衡量短期償債能力的流動比率和速動比率指標有所下降，衡量長期償債能力的資產(chǎn)負債率指標值有所上升，系杠桿并購帶來的財務(wù)壓力所致，這一變化在可接受范圍內(nèi)，隨著后期經(jīng)營成果的進一步改善，杠桿壓力將相應(yīng)緩解，萬華可能享受財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。因此，整體而言，該項跨國并購給萬華實業(yè)帶 來了協(xié)同效應(yīng)成果[9]。

4 結(jié)語

本文基于民營企業(yè)跨國并購活動日益頻繁的大背景，總結(jié)了民營企業(yè)跨國并購的三大戰(zhàn)略動機，即爭取更合適的市場、獲取戰(zhàn)略性資源、追求協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略動機是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的重要思想，明確跨國并購的戰(zhàn)略動機才能提高并購的價值與意義，模糊或錯誤的動機可能導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略決策。許多國家在2008年金融危機中受到重創(chuàng)，出現(xiàn)貨幣貶值、企業(yè)經(jīng)營狀況不佳或資金周轉(zhuǎn)困難的情況，此時跨國并購的成本較低，因此我國民營企業(yè)在2008年之后進行了大規(guī)模的抄底并購，其中部分民營企業(yè)在不明確戰(zhàn)略動機的情況下盲目跟風(fēng)，導(dǎo)致并購后反響平平、甚至投資失敗。因此，在沒有堅強后盾的情況下，民營企業(yè)在進行跨國并購時應(yīng)當先追問自己該項并購的戰(zhàn)略動機到底是什么、是否和整體戰(zhàn)略相匹配，以作出最佳的跨國并購決策。

參考文獻

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