拉美地區國際工程公司屬地化管理模式的探討

湯 頔 楊 諒

中工國際工程股份有限公司，北京 100080

1 中資企業拉美地區可持續發展困境

2018年1月，在智利召開的第二屆中拉論壇部長級會議上，中國和拉丁美洲、加勒比33個國家發表特別申明，將“一帶一路”建設作為中拉合作的新的平臺，“一帶一路”正式延伸到拉美。國家政策的支持將使得中資企業在拉美發展越來越快，也使得中資企業和國際公司開始了同臺競爭，如何提升企業的核心競爭力，為企業發展提供持續發展的動力成為中資企業關注的重點之一。

拉美工程承包市場不同于亞洲、非洲等“傳統”市場，中資企業的工程成本、施工進度和技術標準等傳統優勢在拉美市場出現了“水土不服”，公司在拉美市場的可持續發展陷入困境，其原因大致總結如下。

1.1 勞工準入問題

以厄瓜多爾《勞工法》為例，在厄瓜多爾雇傭外籍勞務人員的比例不得超過企業總人數的20%，外籍勞工必須有勞動許可和工作簽證，方可在厄瓜多爾從事有酬工作。有的拉美國家勞工準入管理更為嚴格，玻利維亞勞工比例就達到了1:8。

由于拉美地區嚴格的勞工法，導致在項目執行過程中不能夠復制中資企業在非洲執行項目的模式，即以中國勞務輸出為主，聘用少量當地員工的方式，而只能充分利用當地的人力資源來執行項目。

1.2 競爭力問題

在當前形勢下，中資企業無法采用“傳統”市場的項目執行模式，使得工程成本、施工進度等優勢逐漸衰弱，粗放式的項目管理模式已經不能適應競爭的需求。特別是對于開放程度較高的拉美市場，中資企業與當地市場經營多年的工程公司相比，在項目執行管理中，基本沒有競爭優勢。

1.3 語言問題

除中美洲少數國家使用英語外，其他拉美各國英語的普及率相對較低，拉美經濟體量最大的巴西使用葡萄牙語，其他經濟體量較大的國家，例如墨西哥、阿根廷、智利、秘魯、委內瑞拉等國家都使用西班牙語。現階段中資企業很多管理和技術人員只能通過翻譯人員開展工作，一方面存在翻譯準確性的問題，另一方面對外反應的時效性大大降低。

1.4 合作問題

大部分拉美國家在國內都有規模較大的工程承包公司，他們對于一般的工程項目具備較強的實施能力和經驗，有的國別部分行業甚至形成了行業壁壘，中資企業以往單打獨斗的經營方式很難取得成效。

1.5 當地文化認同問題

由于中資企業在拉美存在語言、宗教信仰、價值觀和文化習俗等差異，公司在當地的經營管理面臨著水土不服，難以融入到當地社會之中等問題，這種文化沖突可能導致公司會面臨額外不可預測風險。

中資企業應深入了解項目所在國的文化，熟悉當地的宗教信仰、風俗習慣等，努力適應并融入當地文化，減少項目進行中的文化沖突與障礙[1]。

2 屬地化管理主要內容

在拉美市場發展的中資企業與所在國的工程承包公司相比，對當地工程市場的了解，施工資源的調配，施工經驗的積累和人力資源等方面，都不具備優勢。因此，中資企業尋求差異化發展，找到自身的核心競爭力是中資企業在當地站穩腳跟，做強做大的基礎。

進行深度屬地化管理的經營策略是中資企業解決當前經營困境和保證競爭力的最有效的解決方案。屬地化同時能夠有效提高運營效率，降低運營成本，例如，在人力資源方面，當地聘用人力成本大大低于國內外派，且工作效率和質量能夠得到保證；使用當地合作伙伴和供貨商能夠降低執行階段的施工風險和采購風險，同時采購成本也能控制在既定的范圍內；通過對財務、法律和人力資源等部門的屬地化管理，盡量聘用熟悉當地法律的高級管理人員，可以很大程度降低經營風險。公司屬地化管理主要內容大致可總結為5個方面。

2.1 人力資源屬地化

中資企業在拉美市場的用人制度和薪酬福利方面應該完全實現了本土化，任命當地人力資源經理，建立人力資源管理制度，嚴格遵守當地的法律法規，這樣可以有效避免了勞務糾紛。建立激勵機制，鼓勵員工在其崗位上保持積極性，聘任態度積極、能力突出的當地員工成為關鍵部門或項目的負責人，使得他們成為當地員工的榜樣，打通當地員工的晉升和發展通道。完善當地員工培訓制度，建立引導和培訓相結合的機制，建立有針對性的培訓層次，搭配多樣性的激勵措施，建立培訓認證體系和人才庫[2]。

2.2 項目開發屬地化

在項目開發過程中，中資企業應該將開發過程中的決策前移及陣地化，依靠公司本部的各職能部門以及在當地積累的有競爭力的人力資源，共同成立投標團隊。投標團隊的分工可以以當地工程師為投標文件分析和編制的主力，中方人員負責審核及對外商務溝通，本部的職能部門提供技術支持。這種模式可以減少語言來回翻譯的工作量，可以很大程度符合當地的投標文件的編制習慣，響應招標文件的要求，使得投標文件具有競爭力。

2.3 合作伙伴屬地化

拉美地區大部分國別市場擁有眾多工程施工企業和設備材料供貨商，甚至還有不少國際跨國企業，這為中資企業合作伙伴屬地化提供了必要的基礎。公司可以建立一套合理的合作伙伴管理機制，從合作伙伴篩選、商務談判、合同管理、成本管理以及合作伙伴評價等多個方面實現對合作伙伴的有效管控，使其能夠按照雙方既定的目標前進。中資企業需要與當地公司進行合作，一方面可以轉移項目執行風險，另一方面也能借助當地公司積累的商務資源來開發新項目。

2.4 項目管理屬地化

項目管理屬地化管理，通過建立以項目群管理為基礎的海外分公司經營模式，將項目全部置于一個總框架內，從公司發展戰略的角度來規劃所有項目，減少各項目資源配備的重復與冗余，提升資源的利用率。項目管理屬地化要以公司本部項目管理體系為基礎，以項目精細化管理為目標，不斷地積累經驗。項目管理屬地化的分公司組織結構可以按圖1進行構建。

圖1 項目管理屬地化的分公司組織結構

以上組織架構弱化了各項目部的職責范圍，將各項目部的職能部門統籌考慮，雖然使得單個項目部無法脫離分公司的職能部門單獨運行，但是很大程度上節約了資源，并且可以讓各項目部的目標和公司的發展方向保持一致。

2.5 企業經營屬地化

中資企業在經營活動中，應當以謙遜和誠信的態度開展經營工作，要以共贏的理念為根本原則，在發展過程中盡可能最大化當地成分，使得企業所在國也可以從發展中獲益。企業經營屬地化包括三個方面。

2.5.1 財務、稅務及法律屬地化

財務、稅務及法律屬地化主要是為了尊重和遵守當地的法律法規，做到合規合法經營。為了公司的長遠發展，有必要聘請當地的專業會計事務所，法律事務所做好前期咨詢策劃工作。定期聘請專業事務所對公司的日常經營活動進行檢查，聽取專業的建議，做好事前控制。

2.5.2 企業文化屬地化

企業文化屬地化最為重要的就是要了解所在國的歷史文化，熟悉他們的風俗習慣，尊重他們的宗教信仰和生活方式，同時適時的向當地員工宣傳公司的企業文化，形成符合公司當地發展實際需求的企業亞文化，使當地員工能夠在企業文化的熏陶下，更具有凝聚力、積極性和創造性。

2.5.3 積極履行社會責任

中資企業在當地經營，在合規合法經營的前提下，必須要積極履行社會責任，融入到當地的社會中。2016年11月16日，國家主席習近平在厄瓜多爾《電訊報》發表題為《搭建中厄友好合作的新橋》的署名文章，文章中就提到了“在厄瓜多爾的中資企業和華僑華人同當地人民肩并肩、手牽手，共同抗震救災，譜寫了中厄友好新贊歌”。中資企業應當積極履行當地社會責任，樹立良好的品牌形象，為公司發展營造良好的社會環境，完成從做項目到做市場，最終達到做品牌的轉變。

3 結語

海外屬地化管理是一個長期探索的過程，中資企業在以往“走出去”過程中對屬地化進行的探索并形成了自身的體系，但相比世界一流的國際工程承包商，中資企業在屬地化管理過程中還存在一定的差距。

對于中資企業而言，要充分認識到自身現狀，結合市場特點，不斷地推進屬地化落實。同時利用經濟全球化的融合、信息交流和管理知識的快速傳播，汲取國際一流承包商的屬地化管理的有益經驗和先進模式，提高自身項目管理水平，提升公司核心競爭力。