劉卓坤

摘 要：本文在分析了煤炭企業薪酬管理現狀的基礎上，，煤炭企業薪酬管理分配的重要性，并就如何充分煤炭企業薪酬管理優勢推進企業轉型升級發表了幾點自己的見解，以供參考。

關鍵詞：煤炭企業；薪酬管理；績效考核；企業轉型

一、引言

煤炭資源性供大于求局面已是不爭的事實。伴隨政府宏觀調控效能延展，煤炭供需波瀾起伏，煤炭企業轉型升級再次被推向風頭浪尖。煤炭企業轉型升級過程中，凸顯了煤炭行業發展的短板和“內在制約瓶頸”，尤其薪酬管理方面的很多問題，下面就對煤炭企業薪酬管理中的相關問題和相關解決對策進行了探討。

二、煤炭企業薪酬管理現狀

（一）薪酬發放缺少量化標準

煤炭企業單位構成復雜，崗位繁多，多數企業薪酬發放以工作崗位為標準，但缺乏崗位定薪的科學依據，有效考核量化工具，導致崗位價值之間的差距嚴重失衡；同時，論資排輩和官本位思想濃重，縱向層級比例不標準，薪酬發放依據級別、行政職務、工作環境等因素劃分貢獻大小，缺少對崗位貢獻的科學標準評判。

（二）績效考核“執法”力度不夠

績效考核設置的目的是通過績效分配，激勵職工工作熱情達到優質的工作質量，績效考核的設計應與實際工作運行密切相關。但煤炭企業生產流程復雜，生產管理環節繁多，考核衡量標準無法統一，導致績效考核指標設計難度大，考核指標和評議準則不夠全面、細致，尤其是定性考核較多，擠占了較多績效工資分量，導致考核力度不足，大大降低績效的激勵和引導力度。

（三）薪酬構成項目繁多，結構不合理

煤炭企業單位結構多元化，實行相對獨立的區域管理，發展狀況各有特點，薪酬組成各有特點，其中不少獎金、津貼多參照地方法規、地方管理機構發布相關文件，除此之外，企業根據自己的實際特點，出臺各類補貼與薪酬一起發放，使得發放薪酬里包含了不少福利成分，福利和薪酬的打包發放，擾亂了薪酬結構。

三、薪酬分配改革是煤炭企業轉型升級必經之路

（一）煤炭企業轉型升級是適應愈演激烈市場競爭的需要，是市場發展的要求

人才是推動企業轉型升級的重要力量，企業轉型的根本就是實現生產方式、組織結構、人員素質的轉型。薪酬分配與企業實際情況匹配程度，直接關系著人才團隊的運轉效率，直接影響著企業轉型過程的穩定、轉型的速度和質量，甚至影響著轉型升級后的運行狀況。不搞薪酬改革，影響的是整體穩定，必將造成人才和企業隱形利益的流失，稍有不慎，就會激化干群關系，為信訪穩定埋下工作隱患。

（二）企業轉型升級走的是精團隊英路線

隨著機械設備的投入增加，煤炭企業生產機械化程度明顯提高，人員工資成本有所降低，但薪酬成本接近總成本50%的煤炭企業仍不在少數，尤其國有煤炭企業更為突出。面對市場激烈競爭和機械化設備的投入，企業壓縮人力成本是必然，但壓縮人力成本不等于單純的降低人員數量，關鍵是核減不合理崗位設置和人員配置，實行崗位定員預測、定編和內部人員流動，留住核心人才和關鍵人員，人員隊伍輕裝減負后，工資總額下降趨勢下，人均薪資水平合理提高，既提升了人員工作干勁，又降低了企業薪酬支持總額，這才是企業健康轉型，也是企業提升核心競爭力打下人才基礎。的有效手段。

（三）薪酬分配革新和企業轉型升級是同步進行曲。

企業組織結構、生產方式都和薪酬體系有著密切的聯系。企業組織結構的設置是為了高效、高質量完成某一時期特定目標，薪酬分配則是為了調整、激勵更好的完成目標，對完成特定目標有著不可替代的激勵、控制約束作用。沒有有效的約束，只改變組織結構、生產方式的轉型升級必將走回“老路”；先改變薪酬分配，不改變原有的組織結構、生產方式，新的薪酬分配方法也沒有生存的“土壤”，薪酬分配革新不會成功。只有薪酬分配革新與企業轉型升級共同進行，互相促進和檢測成效，才是穩健的企業轉型升級成功之路。

四、創新薪酬管理理念助力企業轉型升級

（一）3P+1M薪酬支付模式替代傳統的僵化分配方法

所謂3P+1M薪酬支付理念是以崗位（P）、技能/能力（P）、績效（P），三者構成薪酬支付基礎，再加上一個市場（M）為主題的薪酬支付理念。在這種理念的基礎上，實行以崗定薪，依據績效、技能等實際貢獻，靈活掌握薪酬分配總額，同時，尊重市場實地，與人力資源市場實際情況接軌，以人力資源市場價值為參考，評定個人同行業薪酬水平，以達到薪酬漲跌幅度符合人資市場變化規律的目的。

（二）實行寬帶薪酬模式，激發團隊、個人雙層潛力

寬帶薪酬模式是基于寬帶結構的薪酬政策，是寬波段薪酬體系，將原來薪酬等級壓縮成幾個層級，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作之間明顯的等級差別，同時將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，打破傳統等級薪酬考核結構，薪酬增長取決于個人職務的提升或能力的雙方面提高，也雙渠道提升了薪酬水平，減少了因級別或職位晉升速度慢、機會少，造成的人才流失，同時為留住核心人才和優秀梯隊人員營造了良好氛圍，即穩定了團隊運轉，又激發了個人工作潛力。

（三）混合所有制與股權激勵良性結合

股權激勵模式是以企業經理人的長遠利益與公司的長期發展目標結合相起來為目的的員工激勵措施，可以在一定程度防止短期經營思想。發揮混合所有制優勢的情況下，股權激勵模式運行過程中，將經營權與所有權的有效結合，可以有效地發揮股權的激勵作用，也有利于降低企業激勵成本，提升經營管理監督力度。

五、結語

煤炭企業轉型升級是實現經營管理由“粗放”到“精細”的蛻變，是一場管理經營的變革，是一個持續的階段，有可能會是一個反復的過程。在轉型升級的過程中，不僅需要內部良好調控和統籌，更需要發揮薪酬杠桿調節作用。在轉型中，檢測薪酬管理的優劣，通過薪酬管理的不斷完善，合理發揮激勵、約束作用，促使企業轉型中攻堅克難，不斷創新，核心競爭力不斷提升，助力企業走向綠色高效的發展道路。

參考文獻：

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