冷酷海底撈

即將上市、已經封神的海底撈變了。它最劇烈的蛻變，就發生在準備上市這三年。

2015年初在一次采訪中，當問及海底撈的家文化時，張勇聲稱，“我就是個資本家！”

他不愿再當帶頭大哥，彼時的海底撈，員工數已超過兩萬人，管理不能靠親情，只能靠制度。

“我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了。”他說。

海底撈在擴張的過程中實則九死一生，但都依靠組織變革渡了劫。然而在這個變革的過程中，它不再是《海底撈你學不會》書中充滿親情的“海氏大家庭”，而成了用較高薪酬刺激員工，保證效率優先、高速運轉的“冰冷”機器。

據說，張勇這些年在管理方面，對標的實則是華為。這樣做的好處，首先體現在了海底撈的員工績效、營收、開店速度之上。

“你記住，對于海底撈，張勇最關注的就是‘效率。”一位餐飲行業的大佬對虎嗅精選表示。

可以說，海底撈如今的“冷酷”成就了它的百億營收。

然而這種“冷酷”，也在反噬海底撈。

海底撈去年被曝光的后廚問題——老鼠滿地跑、用漏勺掏地溝，并非孤案，它也正是這個巨大的組織機器在高速運轉過程中，所面臨的失控。

拓店的資本

海底撈在資本市場上的持續想象空間，幾乎都來自于高速擴店的規模化能力以及營收能力。

截止海底撈招股說明書發布日期，海底撈全球共有門店320間，其中296家門店位于內地。

在海底撈成立的前20年，總共開出了76家店，平均每年開店不到4家，2015年，海底撈增開門店36家，2016年增開32家，2017年，其新增門店則猛躥到98家。

海底撈在招股書中寫道：“我們現時計劃于2018年開設180家至220家新餐廳，并且預期我們迅速的增長將于可見的未來一直持續。”

海底撈的底氣，來自于海底撈店長儲備數量及培養的速度。店長，對于所有餐飲企業都是最核心的資產及中流砥柱，對于重服務、強調“傳幫帶”的海底撈而言，更是如此。

在海底撈的招股書中，有這么一段：

“我們致力于發現、培訓和培養有潛力成為大堂經理/店長的高潛力員工。我們的領導層培訓計劃，即海底撈大學計劃，使我們能夠培育未來店長，為我們的迅速擴張提供有力支持。截至最后實際可行日期，我們分別有320名現任店長及逾200名后備店長。”

控制與激勵

如此快的拓店速度，海底撈如何保證對門店的管理和控制？

在招股書里，海底撈旗幟鮮明地提到，其獨特模式在于“連住利益，鎖住管理”。簡而言之，就是總部強管控，給予門店經營上較大自主權。

所謂“鎖住管理”，其中既包括總部控制門店管理的核心環節，如拓店策略、食品安全等，以保證標準化、規模化的增長，也包括總部對門店發展關鍵環節進行嚴格審批，如門店考核、店長認證、開店審批等，并按季度考核門店“顧客滿意度”“員工努力程度”，而非經營或財務指標。

同時，海底撈還任命13名曾擔任店長或擁有餐廳工作豐富經驗的資深人士擔任教練，由他們對門店進行指導與支持，這些教練的薪酬與整體利潤增長量掛鉤。

而“連住利益”的方式，則在于，海底撈高度統一員工與公司的利益，將員工薪酬與公司綁定，此外，也包括以師徒制等方式將門店間利益綁定起來，同時賦予店長較大的門店經營自主權。

海底撈給予各級員工的薪酬，在餐飲行業中算得上慷慨。當然，這也需要員工加倍付出來換得。

媒體注意到，在海底撈的財報中，320家店、擁有50299名員工的海底撈，其員工成本超過31億人民幣，接近其總收入的30%。員工人均成本6.2萬元。呷哺呷哺的員工人均成本則為3.9萬元，海底撈是呷哺呷哺的差不多1.6倍。

不過，這樣雙管齊下的方式聽起來沒毛病，真的運作起來也能萬無一失么？從海底撈去年爆出的安全事件來看，怕是并非如此。

錢和恐懼

長久以來，海底撈的根都在于“雙手改變命運”“公平公正”。然而，海底撈這艘巨輪行至今日，變成一個巨大、自洽運轉的機器之后，這兩點被推到了極端，變成了——錢，以及恐懼。

“這套機制適合做餐飲，人的需求不同。做餐飲的人，需求維度很低，給錢就行，那就通過錢拴住他們。”有餐飲行業資深人士如是評價海底撈的這套制度。

如上文所述，海底撈非常舍得給員工錢，以至于人工成本高企。而“給錢，給足錢”也幾乎是海底撈對于各層級員工最大的刺激和驅動力。

對于普通員工，海底撈用“計件工資”，鼓勵多勞多得，拉大收入差距，刺激員工爭上游。

而對于店長，其激勵方式主要分為兩部分：

首先，收入給夠。店長的薪酬與餐廳盈利能力掛鉤。海底撈給店長的薪酬主要包括：基本薪資，以及餐廳一定百分比的利潤。

一位海底撈前中層員工對虎嗅精選表示：“海底撈設定店長工資考慮的邏輯是——我給你的錢一定超過你自己創業的風險，和你去其他餐飲企業付出同樣代價所取得的報酬。”

其次，重頭戲還在于，刺激店長發展能開店的徒子徒孫，將其收入與徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵他們培養更多有才能的店長。為了達到這個目前，海底撈設定，店長可從其徒弟的餐廳獲得比運營自己餐廳更高的利潤百分比。

在其招股說明書發布期間，海底撈設定的這個百分比為：

選項A：其管理餐廳利潤的2.8%

選項B：其管理餐廳利潤的0.4%

其徒弟管理餐廳利潤的3.1%

其徒孫管理餐廳利潤的1.5%

海底撈認為，正是這種自下而上、以店長自主發起的“師徒制”發展店長方式，讓海底撈的快速拓展能力變得強勁。

而海底撈給員工和店長們的“恐懼”，主要來自評級所帶來的壓力，以及一旦被評為C級后所要遭受的巨大懲罰。

如上文所述，海底撈會為每家餐廳進行A、B、C三級的評級。A級店長可優先開店，其徒弟在成為新店長方面也有優先權。

C級店的店長不可開設新餐廳。且如果兩次被評為C級，就可能被革除其店長職位。同時，C級店店長的師傅也會被連坐，一同遭受懲罰。

海底撈前員工向虎嗅精選透露，C級店的店長“生不如死，壓力非常之大”。一旦被評為C級，或者出現任何差錯，海底撈會在其集團內部的微信應用上進行彈窗公示，強行曝光，仿佛將受罰者扒光了展示在眾人面前。

“海底撈季會的主要目的就是羞辱C級店長。要求這些店長上臺說明，自己為什么做得這么爛，還要蘸芥末吃黃瓜，總之極盡羞辱之能事。”另一位知情人士透露。

更冷酷的是，別管一位店長帶出過多少徒子徒孫，只要自己帶的店里有兩次被評為C級，所有徒子徒孫與該店長的利益關系會被全部斬斷，從此與他無關。

高壓下的員工異化

如前文所說，海底撈店長最大的權力在于開店，但總部對于店長的控制程度很高，以此平衡門店的發展和風險的控制。

然而這種對風險的控制，主要依托于“高壓下的嚴厲懲罰”。與此同時，海底撈評級的一個重要指標又是翻臺率（這與營收之間是強關聯）。

于是，用高報酬打雞血，利用“恐懼”來提升自己對于門店運營的警惕性，再疊加“多拉快跑”的心態，海底撈的內生風險就此孕育。

2017年8月25日，媒體曝光，海底撈北京勁松店后廚有老鼠，用火鍋漏勺掏下水道。有餐飲行業資深人士評論，該事件中暴露出的最嚴重問題是后廚員工用漏勺挖地溝，這背后反映了“員工態度問題，也是工作流程的問題”。

再進一步深究這個問題，其根源則在于員工高強度的作業。“員工有一個考核叫廚衛考核，其中最重要的一個指標是上客數。”一位餐飲行業資深人士說道，“企業大的時候，全靠考核拉動顧客滿意度，但是他忘了，員工壓力大的時候，接待量太大的時候，動作會變形的，整個生產流程會變形的。”

“漏勺挖地溝就是為了快（效率），下水不通了，趕緊找一個東西通一通，為什么？趕緊接待！趕緊把這個事做完。所以比如臺面該擦三遍，服務員可能兩遍就收了。”這位資深人士認為，在海底撈品牌勢能已經很強的情況下，就不應該再考核上客數了，因為這必然會影響顧客的滿意度。

“考核上客數，員工就著急，不然海底撈為什么老幫你往鍋里下菜？比如海底撈考核上客數，要求六次翻臺率，達不到的話，評級無望，當然要讓客人吃了趕緊走啊，這就是用數據拉動的結果。”

“海底撈所實施的考核模式在需要沖量的階段是有效的，把用戶拉進來，但過了這個階段，你進入相對安全區的時候，就需要把服務拉回來了。”他說。

另一位互聯網大佬則曾在內部評論海底撈去年的“老鼠門”事件時提到，海底撈總部強管控，派教練到門店巡視、監督的模式本身是有bug的——因為經營權已交予門店，且員工與門店利益強綁定，所以勢必“一榮俱榮一損俱損”，這種情況下，門店員工會想盡辦法阻止巡視員進入后廚看到真相，監管實則缺位。

變味的制度

一位餐飲行業的大佬這樣評價海底撈：

“其實張勇的內心并不是不想讓大家幸福，否則不會有那么多奇奇怪怪的激勵出來。別說在餐飲業，就是中國其他行業，也沒人像海底撈這樣給父母、孩子發錢，他這些事都能做出來，說明他內心是想讓大家好的。

“但是，規模一旦大了之后，他就不能完全靠文化而要靠制度控制了，制度一強，文化就稀釋掉了，給錢的性質就變了。

“中國人一句話叫做‘升米恩斗米仇，在關鍵時刻，你給員工一升米就是雪中送炭，可現在海底撈的伙伴還缺錢嗎？他的收入遠遠高出了市場平均水平，所以他不是錢的問題。”

需要“雙手改變命運”的那批員工，已經改變了命運，新一代的員工大多沒受過窮、吃過苦，也就已經無法單純靠錢來刺激其奮斗。同時，高壓、大強度勞動換來的收入，也并不可持續。

“我對海底撈感情很矛盾，我很尊重它，但它現在確實像那種血汗工廠，它這條路走通了，但把很多人煉成藥渣。”海底撈的那位前員工對虎嗅精選感慨道。

張勇曾表達過，落實到企業管理的執行層面，人是不可控的。于是，這些年，海底撈已經陸續投入了幾個億，用以研發餐廳機器人。

但張勇忘了，餐飲業的服務是要有溫度的，機器人給不了。