淺談企業激勵機制的構建

李琳

【摘 要】激勵機制的構建一直是現代企業管理里一個熱門的話題，本文以海底撈“以人為本”的激勵機制和華為的“股權激勵”為切入點，結合目前企業管理中激勵機制普遍存在的問題，提出構建有效激勵機制應遵循的基本原則。

【關鍵詞】企業管理；激勵機制；人力資源

激勵機制作為企業管理里一個老生常談的話題，雖然一直被人們津津樂道，卻依然值得反復討論。國外學者呈現出許多早已被大家熟知并廣泛應用的經典激勵理論，諸如需求層次理論、雙因素理論、公平理論等管理激勵理論，委托代理激勵理論、隱性激勵理論等經濟激勵理論。國內學者的研究，主要依托在西方理論的基礎上，更加注重激勵理論在企業管理中的實際應用，并致力于構建企業激勵機制的研究。

一、企業構建激勵機制可以實現良好發展

現代企業管理者越來越重視激勵機制在企業管理中發揮的作用，那些能夠留得住人才，經得起市場考驗的企業必然都有著一套自己的激勵機制。

（一）海底撈“以人為本”的激勵機制

海底撈憑借“以人為本”的激勵機制，采用多種激勵手段，使得其10%的員工流動率遠遠低于行業流動率。首先，物質激勵。海底撈給員工制定了很多金錢獎勵，比如：發放200元/月的“父母補貼”、12000元/年的子女入學補助、享受400元/年的配偶隨行補助等等，這些激勵設置大大減少了員工的后顧之憂，使員工能全力以赴的工作。其次，精神激勵。為了鼓勵員工的創新精神，海底撈會以員工的名字命名“新想法”或“新點子”，這種做法，一方面體現出海底撈對員工的尊重，另一方面又滿足了現代年輕人渴望在精神層面的認可，對員工而言，無疑是一種無形的激勵。第三，授權激勵。與其他管理者不放權的做法不同，在海底撈的門店里，不同級別的員工擁有不同額度的資金使用簽字權，即便是最普通的員工也有贈送顧客果盤或是免單的權力。這種授權激勵，將每個基層員工都變成了企業的管理者和決策者，不僅大大提高了員工工作積極性，還為海底撈贏得更好的口碑，爭取到更多的顧客。

海底撈通過對員工背景和個人經歷的分析和了解，以“人”為基點設置激勵，采取的關愛激勵方法滿足了員工的最真實需求，使員工不自覺的將個人奮斗目標與公司目標緊密結合在一起，充分體現激勵機制在企業管理里重要作用。

（二）華為的股權激勵機制

股權激勵是一種對員工長期激勵的方，通過向員工發行股票等方式，將員工與企業的發展緊密聯系起來。華為的股權激勵機制大致可以為4個階段，一是創業期的華為，為了有足夠的資金去拓展市場和擴大企業規模，華為選擇向內部員工進行融資，員工（需工作滿一年）參股價格為10元/股，稅后15%的利潤作為股權分紅；二是網絡經濟泡沫時期的華為，受IT行業經濟泡沫的影響，華為將“普惠”的股權激勵改成了具有“重點激勵”的期權，員工獲得不再是固定的分紅，而是公司凈資產的增值部分；三是，非典時期的華為，為了留住人才，穩定軍心，保住市場份額，華為再次向管理層增發了“3年股權鎖定期”的虛擬股票，3年以內離開公司的員工股權自動失效，同時員工只需要拿出所需資金的15%，其余由公司以銀行貸款方式解決；四是經濟危機時期的華為，面對全球經濟危機，華為采取“飽和配股”激勵措施，工作一年以上的員工根據級別獲得不同數量的配股，同時公司仍舊為購買有困難的員工以銀行貸款方式解決資金問題，此次配股實際上是對內部員工持股的機構進行改造。

面對瞬息萬變的市場經濟，華為依靠著股權激勵機制，將員工與企業發展緊密結合在一起，不斷激發員工工作的積極性和創造力，一直屹立在時代前沿。可以說，一個企業之所以能夠健康良性的可持續發展，必然離不開一套完善、健全的激勵機制。

二、目前企業激勵機制的現狀

激勵的目的在于充分調動員工的工作積極性，在實現企業目標的同時滿足自身的需求，將個人發展與企業發展有機結合起來，從而達到一種“員工好→企業好→員工好”的良性循環。

目前，企業激勵機制普遍存在不足。張鑫認為事業單位激勵制度存在激勵機制不完善，激勵意識不強烈，用人機制不靈活等問題。唐長福認為大多數的國有企業并未建立真正有效的激勵機制，存在激勵機制導向不明確，缺乏系統設計；多元激勵效能不到位，缺乏組合運用；激勵制度設置不合理，缺乏貢獻差異；配套措施協同不得力，缺乏競爭機制四個方面的問題。王文佳則認為現代企業人力資源激勵機制存在企業文化缺少在激勵機制中的滲透、職工考核不合理，考核機制缺乏系統性和科學性、激勵針對性不強，缺少目標導向的問題。薛驚理則言簡意賅的總結出企業激勵機制存在的五方面問題，高層不重視，激勵機制流于形式；激勵方式較為單一；忽視長期性激勵；激勵缺乏針對性；企業激勵不切實際。

三、企業構建激勵機制的注意事項

激勵機制對企業的推動作用顯而易見，企業只有建立有效的激勵機制，才能做到物盡其用人盡其才。而完善的激勵機制并不是單一、一成不變的，應根據員工的不同和企業的實際從以下幾方面著手：

（一）激勵對象層次化

企業的管理層級大致可以分為，權益層、經營層和操作層。在現實的經濟活動中，盡管三者已沒有明確的界限，員工可以通過持股等途徑擁有權益層和經營層雙重身份，但通過對激勵對象的劃分，企業在構建激勵機制時可以制定更清晰、更有效的激勵方案和措施，使權益層保持對企業投資的興趣，經營層為實現企業利益最大化而努力，不斷激發操作層的積極性與創造性。華為股權激勵也提示我們，采取短期與長期相結合的激勵機制能夠更好將三者捆綁起來，從而促進企業的長期可持續發展。可以說，激勵對象層次化是構建有效激勵機制的前提條件。

（二）激勵方式多元化

海底撈“以人為本”的激勵機制表明，企業不光要關注物質性激勵，還要重視精神激勵的作用。例如那些知識型員工和剛入職的青年，他們更渴望的是實現自我價值和獲得認可，因此充分授權、委以重任、提供培訓及職業規劃等精神激勵可能會比簡單的金錢物質激勵更具有激勵性。馬斯洛層次需求理論和ERG理論也表明，人在不同發展階段會擁有不同的需求，因此企業在選擇激勵手段時，應根據員工現階段的實際需求，提供具有針對性的激勵措施，才能達到預期的激勵效果。可以說，激勵方式多元化是構建有效激勵機制的根本要求。

（三）激勵制度體系化

激勵機制不是獨立存在的個體，它需要企業其他制度的緊密配合和支持，沒有完善的薪酬管理制度，科學的績效考評體系，良好的企業文化氛圍，有效的人力資源管理制度，一切激勵機制都是空談。同時，構建激勵機制還需要堅持“動態管理”的原則，員工是企業發展的重要資源，重視對員工激勵目的與企業發展階段性目的的契合度，突出激勵的時效性，企業的激勵機制才是有效的。只有不斷完善激勵機制的體系建設，才能最大限度的發揮激勵機制在企業管理中的促進推動作用。可以說，激勵制度體系化是構建有效激勵機制的重要保證。

企業的激勵機制沒有模板可言，激勵機制的構建也不會一蹴而就，而是會遇到各種各樣的難題。因此，企業只有以激勵理論為基礎，劃分激勵對象，豐富激勵手段，不斷完善各項制度，在實踐中不斷探索和總結，才能構建出有效的激勵機制。

【參考文獻】

[1]張鑫.事業單位人力資源管理中的激勵機制構建研究[J].財經界，2018（3）：139.

[2]唐長福. 國有企業有效激勵機制構建研究[J].現代經濟探討，2015（7）：72-76.

[3]王文佳. 現代企業人力資源激勵機制的構建探究[J].管理觀察，2017（5）：102-103.

[4]薛驚. 淺析企業現行激勵機制存在的問題及對策[J].經濟師，2018（5）：271-272.

[5] 曾晗，張桃. 海底撈企業文化探析[J].中國市場，2018（19）：85-88.

[6]馮康睿. 華為的成長之路與股權激勵[J].全國流通經濟，2017（2）：39-40.