重組企業的企業文化構建思考

李慧崑

【摘 要】 隨著全球化經濟和市場的不斷發展，企業間的競爭也越來越激烈。很多企業都希望用重組的形式來擴大自己的規模，但結果卻多數不盡人意。一份針對全球重組企業的調研數據中顯示，只有43%的企業取得了成功。大量失敗的案例中，有80%以上企業失敗的原因可以歸咎于企業文化整合的失敗。不難看出，企業重組不單單只是資金與技術的簡單聯合，更重要的還是要看從資產到企業文化的整合效果。企業對文化差異和沖突的處理，是決定企業能否重組成功的關鍵因素。

【關鍵詞】 企業文化 企業重組 文化整合

企業重組的實質是資源和成果的有效配置。在重組的過程中，除了更合理地配置有形資源外，還要考慮如何進一步消除雙方在文化上的沖突和差異。企業文化是企業在重組過程中最容易被忽視的無形資源。技術、產品、市場等資源可能是企業更為關注的，但往往他們也是最有可能導致重組業績下滑的因素，問題企業也由此而生。

企業作為一個經濟組織的同時，還具有社會文化功能。它的經濟活動受到社會和文化的制約，會對社會文化產生深遠的影響。一個真正成功的企業應該承擔社會責任，這是企業在經濟活動中非常關鍵的作用和使命。企業不僅要滿足市場的功能，它還是一個文化機構。它之所以成為文化機構，是文化在市場經濟中越來越強大作用的必然結果。企業文化的整合過程看似在企業內部進行，但只要企業參與市場競爭，企業文化也會參與其中，并產生積極的作用。

企業文化的管理是要求從思想到行動全副武裝的過程，要想真正達到其目的前提是必須堅持企業文化概念的界定與企業文化模型的建立都應基于企業的實際情況及發展方向，并牢牢把握構建理念、理念認同、行為習慣的養成以及支持穩固等環節，并使之相互貫通。

一、企業文化

企業文化涉及組織人員行為規律、工作的團體規范、組織信奉的主要價值、指導組織決策的哲學觀念等等。企業文化建設是基于企業和企業文化發展的內在規律，通過分析和評價現實，明確企業文化的目標，有組織的規劃，有步驟的實施，并不斷強化、變革和更新，讓企業文化成為真正的競爭力，并在此基礎上能領先于對手。

總的來說，企業文化的最前提還是“人”。要有人參與，才能產生企業文化。所以企業文化的根本導向也是為了留住人。人留住了，才能進行針對性地培養。如果人員進公司不久就因各種原因離職了，再來一個新人，又再一次進行企業文化的宣貫，這樣的惡性循環大大降低了企業文化工作的有效性。

人的成長本身就是一個漫長的過程，企業文化也一樣，企業員工更如是。在有充分吸引力的情況下，員工才會對企業產生粘性，也就是我們所說的“忠誠度”。繼而再結合企業文化、管理制度、培訓、激勵等等方法，讓員工真正融入，才能讓他們產生“歸屬感”，獲得榮譽感。

隨著時間的不斷推移，企業在發展過程中對企業文化的重視達到了前所未有的程度。很多企業也越來越關注這個問題。企業家被企業文化所帶來的經濟和社會效益深深地吸引了，這種無形資產給企業貢獻的價值增值越來越顯著。管理咨詢業作為一個新興產業，也被引入國內，很多著名的企業幾乎都接受過管理咨詢的洗禮。即便沒有通過第三方管理咨詢公司的介入，很多公司也憑借自身的力量，開展過相關的工作。

二、企業重組

企業并購重組是指通過企業間的合并與收購，對企業各種要素進行重新組合，組成新的企業，它是資產重組的主要途徑。其中合并是指兩家或更多的獨立企業合并組成一家企業。重組發生的可能性一般分為兩種情況：第一種是通過吸收合并，也被稱為兼并，指的是一家企業吸收一家或多家企業進入自己的體系范圍內，出資的一方仍會存在，另一方往往會被解散。第二種是重新設立合并，也被稱為聯合兼并，指的是兩家及以上企業進行組合或聯合，重新建立一個新的企業，參與方均在聯合后注銷。另外還可以通過收購的方式，購買股票或資產以實現對一家企業的控制，這是一種經濟行為。無論哪種方式的合作，他們的初衷和方式都存在著相似的特點。

企業重組的對象往往有著不同的文化背景，尤其是分處兩地的企業。在文化建設工作開始之前，我們還需要找到一個能夠使全新的文化和原有的企業文化達成平衡的關鍵點，這就是企業文化整合所要發揮的作用。從哲學的角度來看，重組是外因、文化整合是內因，內因作用于外因。很多事實案例證明，只有科學有效地實施企業文化整合，才能體現重組的價值和優勢。

企業進行文化塑造活動的主要原因之一便是文化負功能的存在，因而需要將規范化后的企業文化向企業員工傳達，使員工融入新的文化氛圍中。企業文化工作的最直接效果，可以幫助員工改變思想，從根本上改變過去的老價值觀，以滿足企業活動的需要。企業所倡導的價值觀點和行為規范被員工認同和接受，那么員工從行為上就會配合，員工也會自覺糾正一些違背價值觀念和行為。

三、文化整合

文化整合是各種文化協調化與整合化的狀態和過程，是把文化博弈中的各種分散的、獨立的、沖突的文化價值力量整合為一種具有總體性價值理想的力量，從而使人類的文化活動充溢著健康的人文精神關懷。文化整合不僅重在形式，其目的還是要在具體的文化形態上體現出企業文化的價值?！罢稀敝皇沁^程，這其中要注意消除不同文化形態的差異，以實現其相融相和的目的，聚力于文化實踐活動這一點上，發力重組雙方企業文化的總體發展。大體上講，文化整合的形式有三種：文化自覺整合、文化認同整合，以及文化創新整合。

文化自覺概念由費孝通先生提出。在討論中華文化面臨的挑戰時，他說：人貴有自知之明，一個文化也不能沒有實事求是的自覺意識。文化自覺說白了就是在自知之明的基礎上使人主動參與到一個特定的文化氛圍中，要讓大家知曉其來歷、產生過程、自身特色和發展趨勢。

文化認同是對于各類文化的傾向性共識和認可。這種共識與認可是人類對自然認知的升華，并形成支配人類行為的思維準則與價值取向。

經過文化整合之后，從原有文化之中又衍生出了很多新元素，內容是新的、形式是新的、特征也是新的。可以肯定的是，這個過程就是不斷創新的過程。

四、重組過程中的文化整合體現

企業管理模式和管理理念為企業員工價值觀和思維方式轉變具有積極的指導意義。企業的重組是一個大的調整，大量的企業組織都要因此而發生變化，這種變化也必然對員工的固有思維方式和價值觀形成強有力的沖擊，而這種沖擊所帶來的影響又會反作用于員工，并使其接受。員工在對重組工作不甚了解的情況下，很容易使人員產生很多的不確定性思考，這是不同企業文化之間碰撞的必然結果。這種碰撞有利有弊，有利的是雙方企業文化中的優秀元素可以互相借鑒，通過融合等方式加以強化；有弊的是，雙方企業的各自弊端可能會在整合過程中充分暴露，在處理的過程中一定要小心謹慎，切忌急于求成。因此，確保重組成功的關鍵工作之一就是做好企業文化的整合工作。

在這一過程中，我們需要有針對性地面向不同的人群，在不同的時間，向他們提供不一樣的東西。比如說針對不同年齡段的人，我們就要采取不同的方式對其進行管理，而說話的方式尤為重要。90后們說話往往不繞圈子，你給他們講一些枯燥無味的大道理，他們不僅會厭煩，甚至還有可能產生反作用。

說到整合，就離不開創新。這里的創新就是要更好地繼承與發揚，而不是說之前的文化精髓就一概拋之。對原企業文化中精髓的部分，我們還是要用辯證的方法、科學的手段予以吸收或轉化。創新也不是圖新鮮，搞轟動效應。企業文化的創新一定要有實質內容，實事求是，既要解決好眼前的問題，又要保證企業的可持續發展。

企業價值觀和企業的經營方式，是重組過程中尤其需要關注的兩個層面。企業價值觀是思想意識層面的，決定企業能否走向成功的基本信念和觀念。企業經營方式是制度方面的，是企業處理各種利益關系的準則。

制度的完善，是重組環節尤為重要的一環。我們都知道，制度有約束性，制度的制定就是要明確經營的方向、規范并強制員工的行為。其中，管理制度是企業制度的核心問題，重組后企業的核心問題仍是基于制度。

重組完成后，雙方公司往往會在企業制度層面要求高度的統一，這種統一還是要以制度的先進性為基準的，并不是一定要求下級單位服從上級單位的安排。只有適合企業發展的制度，才應被繼承和保留。同時，還應注意先進性制度的推行時間，避免倉促，而導致員工的逆反心理。這些都是重組過程中企業文化建設工作應考慮到的問題。