被“樂觀”拖累的NASA

杜夏德

樂觀的態度以及對宇宙“看似不切實際”的想法是美國國家航空航天局（NASA）成功的關鍵。你很難想象一群想法現實態度悲觀的人熱衷于登月計劃或者移民火星，大多數人只會在白日夢中樂一樂，但NASA真的會去做。但另一方面，這也是導致他們的承諾無法兌現以及種種錯誤的根源。

今年6月，美國國家航空航天局（NASA）宣布了一個讓人沮喪的消息：美國下一個大型太空望遠鏡詹姆斯韋伯（James Webb）的發射時間又要延期了。原本計劃在明年春天發射的詹姆斯·韋伯太空望遠鏡需要更多的時間來完善，新的發射時間被推到了2021年。

為了解釋這一延期，NASA請來了一位德高望重的人物湯姆·勇（ Tom Yong），他在NASA工作了40多年了。湯姆列舉了他在NASA經歷過的一連串問題來解釋延期是可以理解的。

但是這些問題一個比一個讓人費解，比如工程師使用了錯誤的清潔劑來清洗發射臺的推進閥；還有對航天器的壓力傳感器施加了太多電壓，導致在人為振動宇宙飛船以測試它是否能夠經受住火箭發射時的劇烈晃動時，有幾十個螺栓松了，掉進了船體的各個角落，他們花了幾個星期才找到了所有的螺栓。

然而這些只是表面上的操作問題，NASA的工程延期還有更深層次的原因。與閥門損壞和換能器燒焦這類技術失誤不同的是，組織文化是看不見摸不著的。詹姆斯·韋伯太空望遠鏡的日程延誤和巨額成本超支是該項目的工程師、科學家和經理“過度樂觀”的結果。

NASA一直在努力不懈地建造世界上最強大的太空望遠鏡。這些獨自流浪在黑暗中的“太空之眼”能看見從最遙遠的恒星和星系中發出的微弱光線，探測百億光年之外的行星大氣中的分子是否存在生命的痕跡。這些原本看似不可能完成的任務被樂觀積極的NASA人一點點攻克，同時，隨之花去的經費也像河水一般流淌。到目前為止花在詹姆斯·韋伯太空望遠鏡上的經費已經超出預算幾十億美元，其發射時間也一再延誤，最初定下的發射時間是2014年。

樂觀的態度以及對宇宙“看似不切實際”的想法是NASA成功的關鍵。你很難想象一群想法現實態度悲觀的人熱衷于登月計劃或者移民火星，大多數人只會在白日夢中樂一樂，但NASA真的會去做。

樂觀是NASA的生存之道。NASA的前副署長勞瑞·加弗（Lori Garver）說，“你必須用樂觀戰勝重力，去做NASA人會做的令人驚嘆的壯舉，但另一方面，這也是導致我們的承諾無法兌現以及種種錯誤的根源。”

事實上，對于NASA來說，財政超支和進度延誤的項目并不罕見。自1958年10月1日成立以來，包括哈勃太空望遠鏡、好奇號火星探測器等幾項最引人注目項目都曾出現過經費超出預算和發射時間延期的情況。

這也能讓人理解，NASA干的大多數事情都是前所未有的，這是探索太空這件事的本質造成的。當你試圖做以前沒有人做過的事情時，你無法知道它到底要花費多少人力物力財力，會出現什么意外狀況，因為沒有前車可鑒。

康奈爾大學的工程師馬森·佩克（Mason Peck）曾在2011至2013年間擔任過美國宇航局首席技術專家，他說：“大多數事情都是發生在計劃表之外的，這也不是因為計劃失敗而造成的。在你計劃時間表的時候，總會有各種干擾出現，讓你不得不將手中的事情推向未來。”他將太空任務描述為馴服野獸，不得不面對各種干擾和意外。

除了政府外，很多社會團體多年來一直在譴責NASA對項目超預算和延期的這一解釋，他們認為航天局可以做得更好。2012年NASA檢查員辦公室發布了一份報告，題目是“NASA在滿足成本、時間表和性能目標方面的挑戰”。

該報告采訪了數十名NASA的員工，包括現任和前任管理人員、各種設施的主管和項目經理。報告中總結出幾個重大挑戰，包括對技術復雜性的低估、資金的不穩定以及總統和國會的優先事項的干擾。報告說，最重要的挑戰是美國航天局的對未來過于積極的展望。

報告稱：“從我們的采訪中可以清楚地看到，樂觀主義和無所不能的精神滲透到NASA的各個層面，從高級管理人員到一線工程師，都被這種情緒所感染。”“雖然這種樂觀的組織文化對于實現突破性的科學成就是必不可少的，但它也可能導致對在批準的預算和時間框架內能實現什么做出不切實際的預測。”

尤其是，項目經理們對“開發和測試新技術將花費多少努力”過于樂觀，報告中寫道。

保爾·馬丁（Paul Martin）是NASA的總督察，負責監督該機構從地球觀測衛星到火星漫游者號等所有項目的獨立評價。他認為這種樂觀的情緒氛圍可以追溯到上世紀60年代。1961年9月12日，當時的美國總統約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）在萊斯大學（Rica University）操場發表登月計劃演講時，呼吁全民支持登月計劃。當提到按人頭計算預算時，肯尼迪把每個美國人都算了進來，他認為探索太空是全民事業。

不過好的一面是，當時的太空計劃確實為美國一些地區帶來了大量新公司和數以萬計的工作崗位。而太空任務及相關產業對投資和技術人員提出更多需求。休斯頓原先是一個偏遠的西部小鎮，航天中心設立在這里后，也成為了全球文明的科學中心。

8年之后阿姆斯特朗乘著阿波羅號成為第一個登上月球的人類。保爾·馬丁說：“阿波羅計劃被上升到國家層面的計劃后，整個國家的民眾都對登月抱有樂觀積極，政府對這一計劃的資金配置也是慷慨有加。約翰·肯尼迪在演講中提到，1962年的太空預算將是1961年1月的3倍，比前八年的預算總和還要多。在未來5年內，NASA預計將使這一領域的科學家和工程師人數增加一倍，其薪金支出也將增加到每年6000萬美元；在相關工廠和實驗室設施上投入約2億美元；其他相關投入大約10億美元。

這種種的一切為NASA樂觀的組織文化奠定了基礎，讓他們相信無論多大的技術障礙和挑戰都能被解決，沒有什么是不可能的。

阿波羅時代的NASA并沒有把維持成本和達成進度目標作為衡量成功的一部分。如果預算能跟得上NASA的年年增長的野心，那么即便是再棘手的問題都能通過延期解決。時間不是什么大問題。但是資金與時間不同，全民太空熱過后，NASA漸漸感受到了預算緊張的壓迫感。

然而預算的壓迫感并沒有影響到登月時的樂觀心態的延續。2012年的那份報告中寫道“當被要求對項目成功進行定義時，幾乎所有被采訪的項目經理都是只要達到了技術性能目標，項目就成功了，沒有一個項目經理將控制成本和保持進度作為衡量成功目標的標準。此外，他們認為自己經手的項目都是成功的，盡管這些項目超出預算，并且經歷了延期。”

有趣的是，NASA自己的雇員也認識到了這些問題。保爾·馬丁說，他們把這種認知失調稱為“哈勃心理學”。1990年，哈勃太空望遠鏡進入太空時并沒有立即取得成功。這個全球聞名的太空望遠鏡不僅出現延期和超出預算的情況，而且其中一個主鏡出現了缺陷，不得不通過好幾次任務來修復和維護。今天的哈勃被視為美國的驕傲，全人類都對它充滿敬意，然而在研發過程中出現的差錯都被遺忘了。

“只要哈勃帶回了漂亮照片，所有超出的成本和日程延誤都會被原諒，”保爾·馬丁說。“因為最重要的是科學研究最終有了漂亮的結果。不管過程如何曲折和凌亂。這么說或許有些夸張，但很多NASA人都有這樣的心態：如果你帶回漂亮的照片，所有的罪孽都會得到原諒。”

詹姆斯韋伯太空望遠鏡項目也在這種心態下步了哈勃望遠鏡的后塵。在預算堆積如山，發射期限一延再延的情況下，項目組的人還是會一遍又一遍地說，“值得一試。”他們希望回報會掩蓋過程的痛苦。

有研究表明，大多數人都是樂觀主義者。在工作環境中，樂觀就像一劑雞血，能夠鼓舞人心。韋爾斯利學院（Wellesley College）的心理學教授朱莉·諾倫（Julie Norem）解釋道，“人們喜歡樂觀多于悲觀。他們傾向于相信信心能讓一切起作用。信心可以引導人們去嘗試一些自己可能不會嘗試的東西。但是對于有些人來說，樂觀是一種無效的策略。”

在群體中，尤其是每個人都朝著共同目標努力的群體，樂觀的思維具有感染力。倫敦大學學院的神經科學家塔里·夏洛（Tali Sharot）說，“如果你讓一群人在一個項目上工作，如果每個人對目標和現狀的認知都有一點偏差，比如對積極性的高估或者對消極性的低估，放在一起就會變成更大的偏差。”

朱莉·諾倫認為，在這種情況下，消極意見很難在群體中發聲。“當信息是自上而下傳遞時，個人即便有意見也很難提出，因為沒有人愿意聽。最終，在那種情緒氛圍中，一個人需要很大的勇氣才能說出自己的不同見解，而培養大家理解消極問題的能力也成為一件難事。一旦有計劃出來，沒有人愿意聽到任何反對這個計劃的聲音。”

勞瑞·加弗說她在NASA擔任副署長期間就意識到這個問題。“老實說，到處都是如此，”她也很無奈。她試圖鼓勵人們大膽說出自己真實的想法，但沒什么效果。“要知道NASA當時有18000名雇員，以及40000個承包商。”

保爾·馬丁的報告也發現了同樣的問題。“許多受訪者指出，NASA的很多項目經理和高層領導人往往不愿承認他們無法在預算內解決技術挑戰或滿足任務要求。”

保爾·馬丁說，NASA已經取消了成本超支并且延期的項目，但這些都是耗資幾億美元的小規模項目。與詹姆斯·韋伯太空望遠鏡的96億美元花費相比，可以說是微不足道的。它是最大的太空任務，技術上最復雜最具挑戰性，風險也最大，而且缺少具體的細節目標和期限。這樣的項目也最難終止，因為已經投入的資金不能打水漂，否則之前的所有努力都是白費。勞瑞·加弗說，“一旦你花了90億美元，你就會想再花10億也不算什么。”

從政府撥款到最終發射，哈勃望遠鏡經歷了30年。這30年教給了NASA一個很有價值的教訓，那就是機構領導人也會犯同樣的錯誤。政府問責局（GAO）上月報道說，2018年美國宇航局的主要項目都經歷的發射延誤，平均延誤期為12個月。這是近十年來最嚴重的集體延誤事件。

巴斯大學勞動經濟學研究所的教授克里斯·道森（Chris Dawson）說，這也許可以歸咎為人們解釋過去的方式。他說：“通常我們把過去的失敗歸咎于外部影響，并且喜歡拿進展順利的項目說事，這意味著人們會模糊所花費的實際時間和精力。我們忘記過去的失敗，把注意力放在過去的成功上。”更不用說，NASA有很多成功案例可以拿來做擋箭牌。

不過，NASA自己也知道預算和時間表是有限的。大約十年前，NASA曾發誓要給自己的樂觀情緒降降溫。據NASA監察辦公室稱，“他們發布了一項糾正行動計劃，為各個項目組合確定了成功的定義。”一個項目只有在不超過原先預算和時間進度的10%的條件下完成才算是成功的項目。NASA表示希望在2013年達到這一標準。然而他們并沒有做到。

馬丁不認為NASA能達到這一標準。而NASA對于馬丁的看法也沒有做出反駁。

馬丁說：“NASA的每項具體任務都需要公開其成本。因為在預算有限的情況下，做了這個項目，就不能做那個項目了。”國會和納稅人有權知道他們的錢花在哪個項目上。

NASA不是無所不能的。但自打成立以來，它給自己立下的期望就是無所不能。在過去的這些年里，這種思維定式已然演變成一種使命。NASA成了一個夢工廠，肩負了太多的太空夢想。但是如何給尋找外星生命這樣的艱巨任務打出一個合理的“價格標簽”，還有很長的路要走。