真正周刊化之后的經營探索

2000年下半年，在獲得上級主管部門批準后，生活·讀書·新知三聯書店開始探討《三聯生活周刊》以每周一期（一年52期）出版的具體問題。首先是資金，當時估計《周刊》全年需投入1000萬元，虧損為500萬元，以三聯當時的營收規模，顯然無法承受，所以尋求外部合作也就是必然選擇。在與原合作方國康公司關系破裂后，三聯很快找到了新的合作伙伴，而且將合作范圍進一步擴大。

2001年3月，三聯書店與諾定（中國）投資有限公司簽訂了兩份協議，即《合作協議》和《先期投入協議》。諾定公司是香港和記黃埔有限公司聯營機構之TOM集團在中國的全資子公司，是獲得中國政府批準的首家外資國際互聯網公司在中國的獨資投資控股公司，2000年7月在北京注冊成立。這兩份協議的談判我沒有參加，根據協議文本和董總（董秀玉）向社務委員會的通報，要點包括三個方面：

——TOM公司向三聯期刊（《三聯生活周刊》和《愛樂》）提供2500萬元資金（先期投入不低于500萬元），以使刊物迅速成長并取得更好的效益；

——為此，三聯書店以委托經營的名義，將兩份期刊在今后20年中收益的60%交給TOM公司，自己只得到40%的收益；

——三聯書店為了期刊發展的穩定，堅持這三份期刊的編輯權和經營權的統一，即所有期刊的經營工作由三聯書店負責。

這是我當年站在三聯書店的立場，對協議內容所做的概括，并非協議文本語言。三聯與諾定合作投資的企業名為“三聯通文化傳媒有限公司”，經營項目除了期刊外，還有投資建設三聯通網站、開發200個名校俱樂部宣傳和銷售三聯出版物，好像還討論過成立版權和編譯中心，在沃爾瑪超市開辦連鎖書店等。隨著時間推移，其他項目無疾而終，剩下的就是實實在在的期刊經營。建設期刊群是董總很早就已提出的三聯發展戰略目標，由于缺乏資金不能落實，此時借力合資企業正式亮相。

到了11月，由于合營公司遲遲未獲上級主管部門批準，管理機構無法建立，所需資金不能如期如數到位，而三聯期刊面臨制定新年度的發展目標和資金預算，新創辦的《競爭力》尤其急迫。于是，三聯與諾定又簽訂了兩份《補充協議》，一方面對原有協議的時效予以展期，另一方面，雙方同意設立負責管理合營公司成立前所有重大事宜的經營管理委員會。之后，雙方又開始談判有關三聯期刊的《委托經營合同》。

這份合同經過三個月的反復討論，于2002年2月底簽訂。簽約方除了三聯和諾定外，還增加了昆明風馳傳媒有限公司，這是諾定方面指定的具有經營期刊資質的中國內資公司。這份合同在經營范圍中增加了《競爭力》雜志，規定在經營管理委員會下另組管理小組主持日常工作，但沒有明確期刊編輯權和經營權的統一，這就為以后確定期刊具體經營方式時雙方各執一詞埋下了伏筆。

3月中旬以后，我與TOM公司顧問許志明就《期刊經營管理工作試行辦法》的有關條款展開多次討論。志明1993年畢業于英國曼徹斯特大學，經濟學博士，2002年在TOM在線有限公司擔任執行董事兼首席營運官，并出任TOM集團的高級顧問。志明溫文爾雅，頭腦敏捷，其扎實的專業知識和經驗使我受益匪淺，但對于三聯期刊的具體經營模式，我們的距離不小。雙方的分歧，我在當年4月14日給董總的報告中有比較詳細的描述和分析：

比較2002年4月12日下午許志明先生改定的《期刊經營管理工作試行辦法》和3月24日下午他拿來的《三聯期刊管理架構及權限（草稿）》兩個文本，可以發現在所有重要方面都是一致的。也就是說，半個多月來雙方的幾次談判，實際上只是TOM方面堅持自己原來設計的經營管理框架和實施辦法，并逐條否定三聯方面提出的修改意見和所擬增加的內容。我的看法是，最后形成的文件（即4月12日下午的“試行辦法”），除了在結構上與我在3月27日晚起草的文本有相似之處外，其內容完全是TOM方面最初文本的翻版，只是改變了某些語氣（如將“最高權力機構”改成“經營決策機構”）或作一些無關緊要的限制（如第二款第四條有關經營管理委員會召開會議新加的內容）。

如果上述基本判斷成立，那么似不得不得出如下結論：

第一，TOM方面在期刊經營工作方面有自己成熟的想法，包括框架設計和具體辦法；

第二，TOM方面并不真正打算與三聯方面就有關期刊經營工作真正開展討論（只是說服），更不準備采納三聯方面一些帶有原則性的建議；

第三，TOM方面似乎并不打算真正落實有關三聯書店掌握期刊經營權的協議精神。

…………

……3月下旬以來雙方的討論，其實就是要對期刊經營工作的落實做出安排。不幸的是，在這一關鍵點上雙方討論很不順利（并不像許先生一廂情愿描述的那樣），對于“經營權”的理解及設想的框架雙方有嚴重分歧。

我認為經營工作包括確定經營方向、配置資源及考核績效等方面，其中一是要能確定適當的目標，提出要求，二是要有達到此目標所必需的物質手段（人、財、物）。所以通俗地講，經營權就是掌管人、財、物的權力，其中最為核心的是財務權。

在三聯與TOM的合作框架中，由于出資方與操作方是分裂的，所以操作方要求獨立的財務權實際上是不現實的，出資方必定要對資金的使用予以監控。在這種背景下，為了使出資方放心，也為了使實際操作具有可行性，財務權（即資金的審批和使用）不得不分解為三個層面：

第一個層面，出資方控制一個組織（如經營管理委員會），控制每年的投資額度并監督其使用情況。由它審批預決算方案并據此撥款（事前），并由它的財務人員通過受款者呈送的財務報表實施監督（事后）。

第二個層面，由操作方設置的一個組織（如管理小組），根據每年的投資額度組織經營工作并報告資金使用情況。它既對出資方的資金使用承擔責任，也代表操作方落實經營目標。

第三個層面，即由具體的經營組織（如刊社）使用在預算范圍內的撥款（月度或季度）開展經營工作，并完成經營目標。

財務工作，說到底是為經營目標服務的。財務權不是任意花錢的權力，而是經營責任的具體體現。上述三個層面的分解及職責描述得不一定準確，但在目前條件下，只有在財務方面各司其職，才能使經營活動有序而積極地展開。任何一個層面越俎代庖，其可以預見的后果是，必然使其他層面喪失經營興趣和活力，并盡可能躲避其應該承擔的經營責任。

如果連預算內的款項操作方都不能自主地支配使用，那么我們所擁有的“經營權”實際上只是一紙空文。（潘振平致董秀玉總經理函）

現在看來，當年的分析判斷不無偏頗之處，有點意氣用事，對TOM公司的合理關切也不夠尊重。但三聯期刊特別是《周刊》發展正處于關鍵時刻，在經營權方面的任何含糊其詞，都有可能帶來不良后果。這份文件后來的遭遇，我已經記不清了，印象中似乎就此擱置。

直到當年8月15日，才召開了經營管理委員會的第一次會議，討論三份刊物的經營目標和工作狀況。《周刊》的廣告代理問題也在這次會議上最終確定。在三聯阜康文化公司經營期間，1997年，陳玉彬受聘承包廣告部，每年繳納承包費72萬元。翌年，陳玉彬將《周刊》廣告轉包給天意華廣告公司。經該公司總經理周穗青和副總經理高勁濤積極開拓，《周刊》的廣告業務勢頭良好，2000年《周刊》的廣告收入已達400多萬元，并簽訂了新的廣告合同。按照TOM公司的設想，《周刊》廣告業務需要重新考慮合作伙伴。朱偉和我據理力爭，耐心說明情況，終于得到理解，維持了與天意華公司的合作。2001年，《周刊》廣告收入近700萬元，以后逐年迅猛增長，為《周刊》順利轉型和快速發展做出了重要貢獻。天意華廣告公司周穗青和高勁濤兩位老總的功績，是周刊人永遠不應該忘記的。

月底，與TOM公司的合作意向終于得到上級認可（還需要正式報批），股權比例改為三聯占股51%，TOM公司占股49%。緊接著，9月10日，董總退休，新的總經理汪季賢到任。上級部門也有人事更換。12月11日，經營管理委員會召開了第二次會議，研究各刊在下一年度的工作，TOM公司推薦的合營公司財務總監到位。

2003年1月，新任財務總監提出了一份管理工作暫行安排，以后又擬定銀行賬戶管理和資金審批權限兩個文件。針對其中的問題，我于3月12日寫了書面意見：

在討論這個問題之前，首先需要確認幾個前提：

1.合營公司是由三聯控股的，三聯書店的四份雜志的無形資產僅作價1000萬元人民幣，且還承擔1550萬元人民幣的債務。三聯書店希望利用公司的管理機制和資金供應，迅速將各刊做大做強，而不能允許任何由于政出多門、手續繁瑣、缺乏效率及外行指手畫腳的情況出現，影響刊物的經營乃至編輯工作。

2.按照經營管理委員會的共識，三聯期刊的經營責任者為各刊主編。既然要承擔經營責任，就必須有充分的財權和人事權，否則，落實經營責任無從談起。

3.從去年下半年開始，各刊已開始進行艱苦的編制預算工作，經營管理委員會也兩度開會討論。這些預算，基本上做到了控制成本和明確經營目標的設想，并為各刊主編的經營活動劃定了范圍。討論合營公司的管理工作，應在預算的落實上確定執行細則，不能另起爐灶，另定規則。

4.考慮到合營公司中TOM方面有較多資金投入，合作協議中同意由TOM方面推舉財務總監。考慮到合營公司籌建期財務方面有一個不穩定的過渡期，經營管理委員會同意財務總監提前到位。臨時財務部的職責，是為各刊經營做好服務工作，同時監督資金收入和支出的情況。財務部門不是經營的直接責任者，對預算內的開支，只能提出技術性的要求，而不能擁有否決權。否則，雜志的正常運作將無法執行。

根據上述幾個前提，我認為目前的這兩份暫行安排備忘錄都要作根本性的修改。第一，確認財務總監和財務部門的位置，明確其職責為服務和監督，當好經營的參謀，而不是在主編之上再設一個主主編；第二，明確預算的權威性，在預算內的開支原則上應由經營責任承擔者決定，而不能層層設卡，誰都說了算誰都又說了不算，影響雜志經營乃至編輯工作。

從今年一二月份的實際情況看，有必要在上述問題方面形成共識，單由TOM方面提出一套財務控制方案，在實踐中是行不通的。（《關于〈合營公司籌建期管理工作暫行安排〉兩個備忘錄的幾點意見》）

這是我在參與合營公司籌備期間最后一次發表比較系統的意見。以后，隨著三聯機構和人事的調整，我退出了期刊經營管理工作，只負責《三聯生活周刊》《愛樂》《競爭力》三刊的終審。合營公司起名“三聯世紀文化傳播有限責任公司”，有了新的架構，原有的經營管理委員會和管理小組實際上停止了活動。由于一些技術性的原因，合營公司的注冊工作困難重重，一直不能推進，2005年，雙方終止合作。從2001年5月到2002年4月，TOM公司分四批提供給三聯書店1410萬元資金，此時作為無息貸款形式歸還。這筆資金，對于《周刊》的轉型初期，特別是《競爭力》創辦和《愛樂》改版，都有著重要作用。TOM公司的合作誠意，令人感嘆。

在《周刊》已出版1000期的今天，之所以翻出這些陳年舊事，是希望為《周刊》和三聯期刊發展的艱辛歷程留下一點親歷者的實錄。我參與討論的層面不高，所獲資訊有限，盡管使用了保存多年的文件和當年筆記，所述仍不免有誤，敬請高明者糾謬指正。