富不過三代？德國家族企業就有招

楊佩昌

由于歷史原因，中國不少百年老店已經面目全非，根本談不上家族傳承，而新建企業壽命往往不長。在地球的那一邊，盡管經歷了兩次世界大戰，人員大量死亡，企業更是受到嚴重的摧毀，但如今德國家族企業比比皆是，百年老店更是隨處可見。根據2016年的統計，德國具有200年歷史的企業就達837家，超過百年歷史的企業已經上千。要知道，德國是一個僅有8200萬人口的國度。

這樣一個國家是如何做到的呢？

國際化的“鄉村家族企業”

在不少企業家看來，企業要想生存發展，首先要做大。如果企業不足夠大，就無法抵御經濟衰退的暴風雨和經營中突然發生的事件。只有大，才能強。

但是德國人卻有另外的邏輯：小也可以堅強。在德國巴伐利亞州阿爾卑斯山的山腳下，有個不到8000人的湖邊小鎮“瓦根”。1902年有個叫羅西·魏克斯勒的村民在這里開始研制奶酪，創辦了乳制品公司，并推出了“BergaderEdelpilz”的奶酪品牌。1945年羅西·魏克斯勒去世后，他的女兒夏洛特·斯蒂芬接管了企業。她繼承父業，經營有道，企業的生產規模越來越大。

1997年家族企業傳承到了第三代，由企業創始人的孫女率領進入二十一世紀。目前該企業已把十來個奶酪品牌和數十個品種推向市場，成為德國制造和出口藍紋奶酪的領先企業，是一家真正來自德國深山腳下的國際化“鄉村家族企業”。

1879年，海因里希·桑德勒創立了一家棉花廠，傳承了140年后成為全球20大無紡布生產商之一，該企業坐落在一個人口只有7000多人、離捷克不到十公里的德國巴伐利亞州邊緣小鎮施瓦岑巴赫。這家名副其實的百年家族企業目前擁有員工700多人，公司實現年銷售額達三億歐元。現在第四代傳承人帶領家族企業開辟了國際市場，2016年在美國佐治亞州創辦了第一個國外加工基地，成功轉型升級為國際化“鄉村企業”。

在德國的鄉村小鎮，還有很多甚至擁有幾百年經營歷史的老牌家族企業。

眾所周知，“德國制造”是基于工業機械、化工、電器、汽車等實業，支撐其后的除了許多聞名于世的德國巨型跨國家族企業，如西門子、奧托公司、貝特斯曼、大眾集團、默克集團、保時捷汽車公司等之外，360多萬家德國中小企業，卻對德國經濟命脈起到了主導作用，其中不乏大量如Gruber、桑德勒等百年鄉村“家族”企業。他們經歷了多次的戰亂和經濟危機，卻屹立不倒，并一直保持著舉足輕重的市場地位，甚至能稱霸全球，鑄就了國際化“百年家族企業”。這也詮釋了為什么偏偏是德國，對全球化經濟危機具有頑強的抵御力，讓世界也為之吃驚。

這些德國“家族企業”之所以能傳承百年而不衰，并具有如此強的國際競爭力，除了私有財產神圣不可侵犯、不可掠奪的《私有財產保護法》嚴格執行外，與他們特別注重技術開發、注重市場和客戶管理、注重全球市場開拓、注重員工關系以及擁有比較務實、注重長遠發展、致力打造產品質量的德式“家族企業”精神密切相關。而他們能做到“富超三代”的主要原因，可以聚焦到三個關鍵因素上：建立可持續發展的機制、傳承守業精神和教育接班人。

博世家族第二代扮演公司監管角色

德國家族企業創始人_開始就明白這樣一個道理：第一代是很好的創業者，第二代也有可能保守住家業，但無法保證第三代甚至第四代也能與前幾代人_樣具有創業精神和經營能力。家族繼承人有能力經營企業當然好，一旦出現特殊情況或失去經營能力，怎么辦？他們創造了這樣一個模式：如果家族的繼承人沒有經營管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企業的監事會主席，讓有能力的人來執掌董事會。

德國博世公司的情況就很典型。創始人羅伯特用一生的時間建起博世工業帝國，期間經歷了兩次世界大戰，中年喪子、離異、再婚、老年得子。命運如此波折，他去世時，對外是二戰的風雨飄搖，對內是年僅14歲的幼子。他面臨的問題是，小羅伯特不可能直接接班，必須找到合適的職業經理人來進行管理。而如何才能將自己構建的企業精神傳承下去呢？

首先，羅伯特組建了一個“委員會”，由他的親信與好友中的專業人士來研究制定一個計劃，保障公司未來。羅伯特·博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特·博世給他們如何作決議確立了細致的指導準則。

其次，把單純的家族企業轉變為現代治理的企業，這種轉變主要是通過資產管理的方式來實現。1964年，非盈利的博世資產管理有限公司（之后更名為羅伯特·博世基金）收購了羅伯特·博世有限公司93%股權，成為絕對大股東，獲得了93%的主要投票權。

第三，博世家族擁有羅伯特·博世有限公司7%的股份，保留家族對企業一定程度上的影響力。

二戰以后，博世家族還是沒有任何一個人可以勝任公司領袖的角色，但第二代依然扮演著公司監管的角色。基本的原則是，優秀的家族成員可以進入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權。至此，博世家族的產業被分為所有權、經營權和監督權，確定了一個三權分立的構架。這種權力分立和制衡原則，符合羅伯特·博世最初的構想。

富豪不太在乎子女一定要獲高學歷

中國那句“富不過三代”的名言對德國家族企業來說卻非必然。恰恰相反，這些家族的商業帝國轟然倒塌的事件并不多見。

常常看到的是，他們把企業能做得更大，經營得更好。這和上一輩經營者具有企業經營前瞻性的眼光，及注重對子女有效性的教育有關。

德國家族企業的經營者非常看重家庭和睦的重要性，懂得一個完美的家庭會給子女帶來一個良好的教育環境，對子女的教育方式比較務實，也有專門針對家族繼承人的教育方式。

盡管他們經營著大名鼎鼎的德國百年老字號家族企業，一代傳承一代直到現在。可還是需要迎合時代進行不斷地創新和擴張，所以他們在經營企業和管理財富的同時，也一直在針對性地教育他們的下一代。

出人意料的是，德國的家族企業家們對子女的教育并不像美國富豪們一樣，進行特殊的分層教育或貴族式教育，也不一定會去沾世界名牌大學的光。盡管大多繼承人也擁有碩士以上學歷，但走的大多是平常的教育之路，德國著名的食品制造集團“Dr.Oetker”家族的一個兒子，教育之道也很普通。上世紀70年代中期求學于慕尼黑工業大學，他所學的專業就是釀造業和農業科學。

經營者們不十分在乎子女們一定要獲得博士等學位，卻十分重視子女的家庭價值觀教育，領導和執行力的培養，溝通和協調、解決問題、時間管理、企業管理能力的提升等。為此他們也經常把子女送到自己圈子內的其他企業進行實習培訓，然后再把他們安排在自己的家族企業里進行現身說教的領導力培訓。

德國家族企業之所以能較好地解決傳承問題，歸根結底是具有前瞻性思維。如果子女沒有能力經營，就建立持續發展機制，唯才是舉，廣納賢才，疑人不用，用則信之，給經營者最大的發展空間。如果接班人有能力經營，則把企業精神傳遞給子女，讓企業文化、企業精神一代代發揚光大。同時，通過有效、具有針對性的教育方式，把子女打造成真正懂企業、愛企業的接班人。