從自主經營體看自組織

羅家德

在“人單合一雙贏”模式下，海爾把企業劃分為2000多個自主經營體，每個經營體擁有決策權、用人權和分配權，這是一種典型的自組織。海爾的自主經營體，是我目前看到的，國內最好的基于現代管理發展出來的自組織。

從歷史發展角度看，裂土封侯是中國人的本能。而從經營的角度看，中國人同樣擅長自組織，改革開放以來，很多企業采取的掛靠、承包、分兵突圍等模式，都屬于自組織，但缺點是未經過現代管理洗禮，很容易陷入“一死就放，一放就甜”的死循環。因為中國人歷來有這種傾向——即使不讓自組織，還是容易結成圈子，變成派系，然后變成“自走炮”，自行其路，到處亂打，搞的雞飛狗跳，變得難以控制。自組織是合適創意、創新、高階服務等產業的治理模式，隨著中國從“世界工廠”變成“世界市場”，我們需要從這樣的傳統方式引入現代自組織管理制度，要不然，需要從現代層級管理制度引入自組織的精神。

稻盛和夫的阿米巴經營，香港利豐集團的小約翰·韋恩制度，都是自組織的典范。在我看來，海爾的自主經營體和它們并沒有太大的差異。因為自組織的前提都是強調放權。同時，又要避免一放就亂——也就是，既不傷害你的積極性，讓你有裂土封候的感覺，也要明確哪些東西是不能放的，在“放”與“不放”之間把握平衡。

自組織的核心：建立信任關系

如何維護整個公司內的協作與和諧，關系在里邊扮演什么角色？海爾這個案例分析中沒有特別觸及。很多人對自組織有誤解，認為自組織就是一套非常規范的制度，移植到任何公司都可以，只要變成網絡式組織，讓若干自組織單元在公司內部合縱連橫，互相尋找價值平衡的契合點即可。但實際上，規章、制度、流程絕對不是自組織經營的核心。

如果只是自組織之間互相尋找價值這么簡單，為什么要在公司內找，為什么不外包？顯然，能夠形成這么多阿米巴或自主經營體，并認為公司內部的合縱連橫比較公司之外尋找合作伙伴，更有價值、更有效率，那么，這其中必有原因，而“關系”就是答案。

企業內自組織間的信任關系非常重要。公司內部自組織之間的信任關系顯然要比外部的更牢固、更易建成。信任關系可以幫助傳播隱性知識，加強合作意愿，增加企業公民行為，鼓勵創新知識交流以及提高交易效率，降低交易成本（企業和企業之間的合作，只靠一紙合同去維系，是遠遠不夠的），這也是為何，企業中有多個自組織單元，看似增加了交易難度和頻率，但總的交易成本仍然可能低于外包的原因（當然，自組織也并不完全排斥外包和對外合作）。

因此，我建議想運用自組織的企業，除了制度和流程，還要重視信任關系這種無形資產的建立，只有這樣，才能讓自組織發揮應有的威力。

兩樣東西不能丟：財務制度和價值觀

根據我的觀察，要做自組織經營，有兩樣東西不能丟一是獨有的財務制度，二是共同的價值觀。

在阿米巴經營中，非常重要的一點就是堅持自己的一套財務和會計制度，而且要保持透明。利豐集團不但控制財務報表，還控制現金流，小約翰·韋恩們可以有人事權、決策權，可以自己制定工作流程，自行定價談判，但自己不會擁有獨立的核算體系，經營產生的現金流也須進入總公司，再由總公司下撥。

除了中央集權的財務制度，自組織經營必須擁有共同的價值觀，這是自組織存在的基礎。稻盛和夫曾開宗明義“我們公司最高的價值就是做應當做的事”，當NTT獨大的時候，他敢去創建第二家電信公司（KDDI），避免日本市場的壟斷，當時沒有人看好他，他只說了一句“這是我們該做的事”——這是阿米巴經營的一個最基本的精神。

需要建立共同的價值觀，也是很多掌握自組織精神的企業特別重視培訓的原因。例如GE公司有自己的企業大學，主要是在做培訓，進行文化、愿景和價值觀的滲透。看起來是每次培訓把遍布全球最優秀的300個經理選拔出來，送到GE的企業大學中學習，但更重要的是杰克？韋爾奇會在里面講課，這么忙的人為什么會花大量時間去培訓學員？統一價值觀、增強凝聚力，這顯然不是簡單宣導讓大家念念公司的愿景就能做到的。

價值觀非常重要還在于，只有共同的價值基礎才能夠解決很多自組織單元在合縱連橫過程中產生的矛盾。中國人一放就亂固然是因為習慣抱團、結圈子，但缺乏共同的價值基礎才是根源所在。

這也是為何很多中國企業在實現自組織后，又回過頭來學習現代管理知識、避免一放就亂的原因。沒有共同的價值觀，缺乏共同認定問題的標準，會在很多細節上天天產生沖突。此時，信任關系就是解決矛盾和沖突的關鍵。而共同的價值觀又是形成企業規范和信任關系的基礎。

責任編輯：江濤