建設世界一流能源化工公司

以發展質量和效益作為企業發展的核心競爭力，是建設世界一流最本質的競爭能力，是企業全部工作的出發點和落腳點。

1999年，中國石化第一次參加《財富》世界500強評定，以營業額340億美元排名第73位。2017年，中國石化以2675.18億美元營業收入，位居世界500強第3位。就發展規模和成長速度而言，已經深度嵌入世界能源化工市場格局的中國石化，不遜色于埃克森美孚、荷蘭皇家殼牌、BP等一眾老牌巨頭。

緊抓改革開放黃金機遇期，中國石化從步履蹣跚走向世界一流。

2013年，中國經濟進入“新常態”，經濟速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”的局面仍將長期存在。美國經濟增長遲緩，歐債危機不斷惡化，國際油價劇烈波動，世界經濟波詭云譎，石油石化行業變革日益加劇。

內外部環境的新約束與挑戰，不斷警醒中國石化：站上新起點，企業面臨的最大問題不是規模和速度的問題，而是質量和效益的問題，提升發展質量、增加經濟效益比以往任何時候都更加迫切。

以發展質量和效益作為企業發展的核心競爭力，是建設世界一流最本質的競爭能力，是企業全部工作的出發點和落腳點。

2013年以來，中國石化走上轉方式、調結構的高質量發展之路，探尋世界一流能源化工公司的建設秘訣。

調結構推動市場化改革

我國經濟增長速度從高速增長轉向中高速增長，經濟結構中第三產業比重不斷提高，以重化工為代表的第二產業比重逐步降低，直接影響就是石油石化產品需求增長放緩。靠投資拉動、粗放經營的傳統增長方式已難以為繼。過去許多被世界經濟和國際油價高速增長掩蓋的結構和機制矛盾，開始暴露。

支撐企業增長的新動能究竟何在？黨的十八屆三中全會審議通過《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出“使市場在資源配置中起決定性作用”的重大論斷。在黨的改革綱領性文件指導下，中國石化將改革焦點直指市場。

“市場化運營的發展模式，就是既要按照打造國際國內市場競爭力的方向深化改革，又要使集團內部上中下游之間、各企業之間在資源優化、產品互供、技術分享、提供服務等方面遵照市場化原則運行，以便真實反映各業務主體的盈利能力、技術、管理水平和市場競爭能力。”時任中國石化董事長、黨組書記傅成玉表示。

以提升發展質量和效益為目標，中國石化將調整結構作為加快轉變發展方式的主攻方向。

國內上游業務，企業重點調整儲量產量結構，強化效益觀念，突出抓好經濟可采儲量，提高勘探成功率、儲量動用率、油氣商品率，嚴格控制成本，實現高效勘探開發；對于天然氣業務，企業重點抓好資源、市場、管網設施的戰略布局，推進產業鏈優質發展，努力提高在全國天然氣產量、經營量中的比重。

境外上游業務，企業重點調整布局結構，慎重把握新項目收購，全力抓好已有項目的資源開發、運營管理和資產運作，實現增值創效。

煉油業務，中國石化立足老企業脫瓶頸改造，調整裝置結構，解決煉油化工不匹配的問題，多產高附加值產品，提高出口能力；化工業務，重點抓好原料和產品結構調整，加快發展以煤制氣為主的煤化工，加快境外天然氣化工布局，及時關停無邊際效益裝置；油品銷售業務，突出效益導向，提高加油（氣）站的發展質量和單站銷量，加快成品油管道布局和建設，推進非油品專業化、市場化發展。

石油工程和煉化工程技術服務，發揮重組整合優勢，通過“收縮一批、退出一批、整合一批、發展一批”，不斷減少中低端業務，加快發展高端業務，著力培育國際競爭力。國際貿易業務，重點加快境外倉儲物流體系建設，促進貿易能力提升，做強做大國際貿易。礦區（社區）業務，本著有所為有所不為的原則，加快推進市政類、公益類業務社會化，逐項研究經營性業務專業化經營模式。

通過抓重點、補短板、強弱項，加快跨越產業結構調整關口，中國石化不斷實現高質量發展、持續向價值鏈中高端躍升。

勝利油田海上平臺。孫光明 攝

轉向管資本

經歷重組上市，建立現代企業制度、改制分流等改革洗禮，中國石化在35年國有企業改革進程中，搭建起了趨于完善的公司治理機制和結構。

挺進世界一流能源化工公司隊列，機制活力和治理能力現代化要求，為企業改革提出新的挑戰——要大而強，快而優。

“前30年，應該改、可以改的基本改了，今天的改革已經進入深水區，牽一發而動全身，任何單項改革、單一領域的改革都無法單兵突進，都必須從總體上統籌規劃、整體設計、協調推進。”傅成玉說。

黨的十八屆三中全會以來，深化國有企業改革全面推進。中國石化在以往改革的成果基礎上，提出積極推動集團總部成為以股權為紐帶、從資本層面對全資和控股企業的國有資產進行監管的控股公司。

2013年，煉化工程公司在香港成功上市，進入了國際資本市場，為下一步石油工程等業務改制上市探索了經驗，起到了示范作用。

2014年，中國石化啟動并完成油品銷售重組引資工作，按照公平、公正、公開、透明的原則，采取公開競價的方式，引入社會資本實行混合所有制經營取得實質性突破，打響了中央企業混合所有制改革第一槍。

集團層面從管資產轉向管資本，內在要求公司按照市場機制建立企業的管理制度、運行制度、激勵約束政策和制度。中國石化需要跨越公司治理關口。

“1998年以來，公司資產規模增長4倍多，但公司治理體系和治理能力建設滯后，既有國際上常見的大公司病，又有中國石化現階段特有的問題。”中國石化總經理、黨組副書記戴厚良說。

針對企業存在的總部職能定位不夠清晰，企業責權利不匹配，管理層級多、機關臃腫，部門之間、上下之間溝通協調不夠暢通，制度建設碎片化嚴重等突出問題，戴厚良將原因概括為“思想觀念與激烈市場競爭不適應、僵化的管理模式與公司發展不適應這兩大主要矛盾。”

改革奔著問題而去，中國石化從國際投資業務著手升級。為理順管理關系，推進轉型發展，2018年6月28日，中國石化整合國際和資本、金融業務，掛牌成立中國石化國際合作部、資本和金融事業部。

按照規劃，國際合作部作為中國石化職能管理部門，將按照專業化發展、市場化運作和一體化統籌的原則，統籌歸口管理公司國際化業務、對外合作、外事管理等工作；資本和金融事業部將積極探索新體制、新機制，對公司所有新興產業的財務投資和各類金融服務業務進行集中、統一、專業化管理，主動謀劃和推動從管資產向管資本轉變。

創新驅動成“火車頭”

進入新常態，國內成品油消費增速、國內乙烯當量消費增速已連續多年下降，其中柴油消費去年開始負增長，加上車用燃氣、電動汽車、生物燃料等替代能源和新能源快速發展，成品油需求增長空間越來越小。

市場變化加劇不斷證明：石化行業產能過剩問題的嚴重性不亞于鋼鐵、水泥、玻璃等行業。

結構性產能過剩，需要結構性升級來化解。隨著我國消費結構升級，個性化、多樣化消費漸成主流，更多地需要高性能化工產品，以全球視野和戰略眼光，加快新產業培育，企業向產業鏈中高端發展迫在眉睫。

創新驅動，根本在于科技變革。事實上，中國石化在30余年的發展過程中，已基本掌握了行業的全套技術，在個別領域達到國際先進或領先水平，但總體上技術還是處在“你有我有全都有”“你干我干都能干”的水平，獨門絕技仍然偏少。

2016年1月，時任中國石化董事長、黨組書記王玉普在集團年度工作會議上，將創新戰略推向新高度。他強調，“創新驅動戰略，就是堅持把創新擺在公司發展全局的核心位置，強化創新鏈與產業鏈、價值鏈的結合，構建激發創新活力的體制機制，不斷聚集發展新動能、釋放發展新動力。”

以創新驅動作為引領公司發展的“火車頭”，中國石化優化科技資源配置，實現協同創新和開放式創新；改進科研投入機制，突出科研投入的成果導向，提高科研投入產出效率；加強新產品、新技術開發的體制機制創新，推進研發、設計、生產和營銷等聯合攻關，在新產品、新技術開發上走出一條新路；完善以科研能力和創新成果為導向的科研人員分類考核機制，探索建立創新成果利益分享機制，充分調動科研人員的積極性。

砥礪攻堅，中國石化科技創新結碩果，其中不乏一些獨門絕技。

中國石化“特大型超深高含硫氣田安全高效開發技術及工業化應用”項目獲2012年度國家科學技術進步特等獎。中國石化“高效環保芳烴成套技術開發及應用”項目榮獲2015年度國家科學技術進步特等獎。

2017年，重大關鍵技術攻關取得新突破，涪陵大型海相頁巖氣田高效勘探開發等3項成果獲得國家科學技術進步一等獎，烴類分子結構導向轉化化工原料高效生產技術等2項成果獲得國家技術發明二等獎。全年申請專利6798件，獲得專利授權4239件，持續保持中央企業領先地位。

新時期，新能源生產和消費革命正在醞釀之中，必將對傳統能源生產和消費方式帶來巨大沖擊。為創新贏得主動權，中國石化在地熱能、生物質能、太陽能等領域進行了積極探索，地熱開發利用處于國內領先地位，自主研發生產的1號生物航煤實現跨洋商業載客飛行，“變廢為寶”的新一代生物柴油技術開發成功。

資源統籌、開放合作

借力全球市場不斷開放的東風，中國石化自2001年起，踏上了海外資產收購的快車道。

為彌補國內“先天不足”的資源短板，中國石化海外資產版圖，已成功觸及非洲、南美、中東、亞太、俄羅斯—中亞、北美等六大油氣富集區，同20多個國家合作開發50個油氣項目，2012年境外權益油氣產量近3000萬噸油當量，全球資源投資格局初步形成。

不過，企業投資經歷了高歌猛進之后，規模與效益之間的矛盾開始大量凸顯。

2014年以來，國勘公司陷入困境正是矛盾的集中寫照。

國勘公司新一屆管理團隊上任之初，總結出企業的三大矛盾：一是資產結構和質量不合理；二是財務壓力大；三是體制機制僵化。“本質上還是企業的競爭力與規模、速度不匹配。”

顯然，在更加強調投資效益和市場配置資源的改革背景下，投資回報率及資產質量成為衡量企業核心競爭力的關鍵指標。為提高海外市場投資效益，中國石化采取了一系列切實舉措。

中國石化涪陵頁巖氣開發功勛井。陳鳴啟 攝

管理機制方面，國勘公司確立“五做三能兩化”的目標，即做準決策、做優機關、做強支持、做精海外、做實監督；職位能上能下，人員能進能出，收入能增能減；管理制度化、信息化。

海外資產方面，國勘公司一方面通過適時出售、購買優化現有的資源結構；另一方面，根據項目情況實施更加精準的一項一策管理。

壓投資，提效益，中國石化海外市場改革根本目的在于穩扎穩打國際化。

優化存量，也要挖掘增量。當前，面對國內煉油和銷售業務已經由“藍海”進入“紅海”，市場白熱化競爭成為常態，中國石化亟待統籌國內國際兩個市場、兩種資源，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，在新興市場攻堅戰中贏得勝利。

自“一帶一路”倡議提出以來，中國石化搶抓機遇，不斷將優勢資源帶到國外，為企業建立海外優良資產、優化投資結構提供了重要支撐。

2017年，中國石化提出“4322”合作構想，全力融入“一帶一路”建設，與沿線國家開展多領域、深層次的緊密合作。

截至2017年底，在“一帶一路”沿線國家中，中國石化在10個國家有17個油氣合作項目，俄羅斯UDM項目成為中俄油氣合作典范；建成6個煉化和倉儲項目，與沙特阿美合資的延布煉廠擁有世界領先的煉化設施；在21個國家開展石油工程技術服務，是沙特、科威特第一大鉆井承包商；在11個國家開展煉化工程技術服務，承建的哈薩克斯坦芳烴項目是該國第一套現代石化生產裝置，馬來西亞拉比德煉廠渣油加氫項目是首個大型工程總承包煉化項目。

黨建鑄就紅色盾牌

“哪里有黨員，哪里就有黨組織，哪里就有黨的工作。油田開發建設每向前推進一步，黨的基層組織建設就跟進一步。”在中國石化勝利石油管理局，黨建工作被提升至如此高度。

從加油站里的“勝利鐵軍”，到濱南采油廠明星創效大隊，在這片有著57年建設歷史的革命土地上，流傳著一段又一段紅色傳奇。紅色精神代代傳承，勝利油田構筑起了中國石化“振興石化”宏偉藍圖的堅強堡壘。

與勝利油田相同，中國石化還有千千萬萬的紅色細胞因子。中國石化有2.2萬余個黨支部、47萬多名黨員，絕大多數支部建在基層單位，每一名黨員都在支部里。筑牢紅色堡壘，成為中國石化實現企業黨的建設與企業經營管理的深度融合的“最后一環”。

近年來，面對嚴峻復雜的挑戰，特別是安全、環保、穩定、拓市、創效的壓力，中國石化黨組要求各級黨組織尤其是基層黨支部發揮直接聯系黨員、聯系群眾的優勢，找準服務生產經營、凝聚黨員群眾的著力點，建強基層班子、帶好基層隊伍，把基層廣大黨員和群眾充分動員起來、組織起來，進一步轉變觀念、鼓舞士氣，深化改革、攻堅克難。

2017年，中國石化按照黨中央關于建設中國特色現代國有企業制度的部署和要求，完成集團公司及8家境內外上市公司“黨建入章”工作，黨組織發揮作用進一步組織化、制度化、具體化。

“企業黨建工作和生產經營是‘一體兩面’的關系，是你中有我、我中有你、相互融合的關系。”2016年，戴厚良在中國石化祝建黨95周年暨黨建工作會議上強調，“當前和今后一個時期，企業面臨的挑戰和困難很大，肩負的責任和任務很重。越是這種時候，越是要加強和改進黨建工作，越是要推進黨建工作和中心工作深度融合，努力在完成生產經營任務、推進改革發展穩定中發揮黨組織的政治核心作用、戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。”

進入新時代，黨的十九大發出了“培育具有全球競爭力的世界一流企業”的動員令。為此，中國石化更加明確突出黨的政治建設、堅持融入中心抓黨建、抓好領導班子和干部隊伍建設、推進黨風廉潔建設和反腐敗工作、實施人才強企工程，為實現公司戰略目標、成為黨和國家最可信賴的重要依靠力量發揮關鍵作用、奠定堅實基礎。