油田員工績效體系構建及應用

黃振瓊

摘要：21世紀是人才競爭的社會，擁有高質量的人才并能夠使其發揮潛能創造價值是如今人力資源管理和企業管理的關鍵點。績效管理是企業撬動員工工作積極性的重要支點，為了適應多變的市場環境，引導員工全力創造價值，科學合理地評價員工的工作價值并在價值分配中合理得以體現，中石化西北油田分公司在管理上大膽創新，通過員工績效體系構建，提高了企業的工作效率。

關鍵詞：績效考核；崗位管理；薪酬激勵；價值量化

在全力推進國有企業勞動、人事、薪酬三項制度改革的大背景下，激發人才創新創效活力勢在必行而又任重道遠。但是，對主營油氣勘探開發業務的油公司而言，人員構成以管理人員和專業技術人員為主，業務流程復雜，智力勞動密集，如何有效考核員工的績效貢獻？如何實施涉及全員“奶酪”的全新考核機制變革？

一、困境：在刀尖上跳舞

不搞績效考核改革是等死，搞績效考核改革是找死，這說法有些道理。當“干不干一樣、干多干少一樣、干好干壞一樣”的平均主義盛行，對于任何績效水平的群體，“濫竽充數”都是絕對占優策略。要打破這種博弈均衡，就必須頂住國企“維穩”壓力，調整各方支付水平，合理拉開收入差距，是名副其實的“一把手”工程。但是，沒有哪種績效考核辦法就是最佳實踐，無論KPI、MBO還是BSC，都不是拿來就能用、用了就行得通的工具。既然改革動則得咎，管理者在找到一種適合本企業的方法之前，絕不會輕舉妄動。時間一長，滋生了好人主義，導致激勵鈍化。一方面，員工積極性受到打擊，造成人才的“隱性流失”，另一方面，高績效員工離職，造成人才“逆淘汰”。這對于業務鏈長、人員極度精簡、人才規模效應不明顯的油公司而言是致命的。是坐以待斃，還是奮身一搏？

二、顛覆：為戰略落地搭建橋梁

羅伯特·卡普蘭說，你無法描述的，就不能衡量；你無法衡量的，就無法管理。對企業而言，戰略的實施通常依靠兩類主要載體：一是中長期發展規劃和年度工作報告，一是對各部門的績效考核指標體系。但是，面對千差萬別和快速變化的業務，基層單位并不總能圍繞戰略及時制定有效戰術；面對“人人有責”卻又難以落實到人的財務指標或技術指標，員工并不總能圍繞組織績效目標快速調整個人績效貢獻。企業戰略在向下傳遞過程中，像模擬信號一樣受到干擾和損耗，管理成本極高又失真嚴重。員工在價值創造之初，難以準確理解組織意圖，在價值評價時，必然產生分歧。所以，與企業戰略脫鉤的員工績效考核結果，不得不提交領導班子會議慎重“研究”，最終價值分配結果可能與員工預期相去甚遠，而企業還在抱怨戰略沒有被很好地執行。能否像會計體系一樣，以規范的量化機制和完備的數據記錄，解決價值鏈上貫穿始終的信息不對稱問題？

三、重構：量身定制的崗位職責

崗位是承接戰略、執行戰術的基本單元。為激發每個崗位的活力，通用的做法是先集中梳理業務流程，設計標準化的崗位職責，再采用IPE、海氏或者其他模型，評價出每個崗位的價值，指導薪酬分配。這一方法在人才配置高度市場化、業務相對穩定的外企或者民企是可行的，但它工作量極大、評價結果滯后，不能適應今天油公司的要求。受油價寬幅波動和勘探開發不確定性的影響，業務在快速變化，崗位職責需不斷更新調整，用去年的職責衡量今年的崗位價值，顯然不合時宜。而且，油公司和其他國企一樣，短期內人才內部市場的規模和潛力仍將遠大于外部市場，人崗匹配度受到很大制約。面對非標準化的個體，標準化的崗位定員可能難以匹配到合適人員，標準化的崗位說明書與真實的員工責權利往往“兩張皮”。因此，企業戰略要經由崗位職責落實到人，就必須摒棄過于細化的崗位設置，合并業務相近、責權相容、流程相通的職責，建立一崗多人的“大崗位”，借助內部調節機制保障“事事有人干”“人人想干事”。

四、回歸：讓聽見炮聲的人決策

績效管理如果過分依賴業務部門經理，過分強調管理的“藝術性”，則常常因為缺乏有效方法，剛性約束不足，對上難以支撐戰略，對下難以執行戰術；如果過分依賴人力資源部門，過分強調管理的“科學性”，則常常因為不能準確把握業務核心，柔性變通不足，不能及時響應業務變化，抑制了基層活力，一管就死。業務部門和人力資源部門必須共同參與定責、定崗、定編、定員、定額、定薪的全過程。其中，將企業戰略逐層分解為各基層單位、各崗位的具體職責時，更依賴務部門對業務要點的敏銳洞察和精準把握，應由業務部門主導；人力資源部門則承擔業務伙伴角色，借鑒崗位評價工具方法，幫助業務部門量化評價每項職責對應的價值，制定崗位職責動態匹配的規則，開發多維度數據管理平臺，評價和記錄員工創造的績效價值。

通過以上舉措，在具體的業務與抽象的價值之間建立一套市場定價和自由流通機制，發揮市場的配置作用。績效計劃階段，員工看到的是開放選擇、“明確標價”的崗位職責，可以根據自己的工作能力和意愿，參與制定本人的績效計劃，“多得”必先“多勞”，有利于強化基于契約關系的績效文化；績效輔導溝通過程中，圍繞職責邊界、目標和價值進行討論，有利于增進對戰略、戰術的理解，實現個人績效與組織績效的統一；績效考核階段，聚焦于職責履行情況而不是員工整體表現，更有說服力，有利于查擺問題，減少差異化考核結果兌現的阻力，做到“多勞”真正能“多得”，沖擊根深蒂固的“鐵飯碗”“大鍋飯”觀念，推動三項制度改革落地見效。

參考文獻：

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