新形勢下高?；ü芾砀母锏奶剿鳌?/h1>
2018-08-15 00:51:18韓長運胡正旗
山西建筑 2018年1期
韓長運 胡正旗
(川北醫(yī)學院基建處，四川 南充 637100)
0 引言
偉大作家雨果說過，建筑是用石頭寫成的史書，因此，對高校建筑而言，不僅承擔著為教學、科研、生活提供場所的基本任務(wù)，也是象征大學歷史和文化的一個重要的符號。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，高校建筑已從滿足基本的功能性需求，上升到更高層次的需求上來，比如作為表現(xiàn)學校文化內(nèi)涵的載體，甚至一些標志性的建筑已成為學校對外宣傳的一張“名片”，建筑體量增大、體型復(fù)雜且科技含量高，已成為高?；窘ㄔO(shè)的一大特點。對高?；ü芾碚邅碚f，科學化、精細化和智能化管理，將成為新形勢下高?；ü芾磙D(zhuǎn)型升級的趨勢。
1 高?；ü芾憩F(xiàn)狀分析
高?；ü芾聿块T是改善學校辦學條件的先行軍，因此，各高校都專門設(shè)置有規(guī)模或大或小的基建處或基建辦，或者與后勤管理部門合并設(shè)置，這為學校的基本建設(shè)提供了組織保證，在學校基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，基建管理部門發(fā)揮了重要作用，也積累了大量經(jīng)驗。但與專業(yè)化項目管理公司相比而言，機構(gòu)冗雜、管理水平不高，也是高校基建管理存在的一個不爭的事實，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1)缺乏專業(yè)人員，管理水平低下。不論是教學型、研究型還是教學研究型高校，學校工作的重心始終是教學和科研，因此不少教職員工對學校基建工作和基建管理者存在偏見，認為基建處或基建辦屬于后勤保障部門，基建管理人員在教職工隊伍里算是打雜的。甚至一些高校領(lǐng)導也存在片面的認識，認為學校的建設(shè)項目一有政府相關(guān)部門的監(jiān)督，二有委托的專業(yè)監(jiān)理機構(gòu)對工程建設(shè)的全過程實施監(jiān)理，三有具備相應(yīng)資質(zhì)的施工單位對工程建設(shè)的全過程施工管理負責，而學校基建管理部門只要盯緊施工單位，防止偷工減料，最多再跑跑腿辦辦手續(xù)就行了。由于這種偏見，學校基建管理人員主體往往是教職工子弟或其他“關(guān)系戶”；更不利的是，高校作為高學歷人才聚集的高地，最低學歷要求的限制已從教學科研部門延伸到學校的各個部門，這也造成基建管理隊伍更新的困窘：高學歷的不愿來，低學歷的進不來。因此，基建管理部門通常要面臨管理人員少、專業(yè)素養(yǎng)不高、專業(yè)不配套等困難，在中小規(guī)模的高校里尤為突出。而非專業(yè)人員從事專業(yè)性極強的項目管理工作，往往會造成管理效率低下、工程質(zhì)量不高、工期延誤，甚至投資失控。
2)管理粗放化，難以實現(xiàn)精細化管理。隨著建筑技術(shù)的不斷發(fā)展，新材料、新工藝、新技術(shù)已不斷應(yīng)用在高校新建項目中，這就要求基建管理人員要善于學習，敢于接受新事物、新挑戰(zhàn)，才能滿足新形勢下高校基建管理工作的要求。但專業(yè)人員的匱乏，觀念的陳舊落后，管理理念的因循守舊，造成了管理粗放化的現(xiàn)狀。溯其根源，在于體制，說白了，就是做得再好，在收入分配上也不能得到更多，還不如多花點心思搞些副業(yè)。在缺乏激勵機制的前提下，很難調(diào)動起足夠的積極性來思考和嘗試高效、精細化的管理。
3)基建領(lǐng)域腐敗高發(fā)，已成為高校腐敗問題的“重災(zāi)區(qū)”。高?；ǜ瘮∶妊坑?0世紀90年代初期，90年代中期發(fā)展，90年代末開始大面積爆發(fā)。1999年開始的大學擴招，高等教育已從過去的精英教育，逐步發(fā)展為大眾化教育，招生人數(shù)的“井噴”帶來了高?；ㄍ度氲膭≡觥ｋm然國家對高等教育投入的資金也有較大增長，但對擴張的高校而言，僅僅依靠政府劃撥的財政資金，遠遠不能滿足現(xiàn)實的需求。為了學校事業(yè)發(fā)展的需要，越來越多的高校開始采用銀行貸款、社會辦學、多渠道融資等方式來籌措建設(shè)資金，自籌資金也成了高校建設(shè)資金的主要來源。而政府對自籌資金的監(jiān)管，也僅體現(xiàn)在項目立項審批等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，至于具體怎么用，基本由各高校自主掌握。事實上，在建設(shè)過程中，各高校都有紀委和審計、財務(wù)部門對資金使用進行監(jiān)管，外界監(jiān)管力量很難介入。但一方面，這些校內(nèi)監(jiān)管部門缺乏基建管理方面的人才或?qū)I(yè)知識，所以更多履行的是程序上的監(jiān)督，很難做到實質(zhì)性監(jiān)管；另一方面，這些部門同基建管理部門都是在學校黨政領(lǐng)導下的職能部門，不存在上下級關(guān)系，也造成了監(jiān)管上的困難。高校基建是資金使用密集的領(lǐng)域，而監(jiān)管上的缺失和空白，造成了高?；ǜ瘮“敢欢?、再而三地發(fā)生。究其根源，在于高校成了相對封閉的小社會。
2 高?；ü芾砟Ｊ椒治?/h2>
按照不同的劃分方法，高校基建管理模式也有多種。根據(jù)高校參與基建管理的程度不同，可以劃分為以下3種模式。
2.1 自管模式
自管模式是高?；ü芾淼膫鹘y(tǒng)模式，也是應(yīng)用最多的一種模式，即高校設(shè)置基建處或基建辦等職能部門，在基建項目中行使甲方職能，進行工程項目管理。基建管理部門要負責從前期規(guī)劃、立項審批、招標投標、建設(shè)實施、竣工驗收以及維保等全過程項目管理。自管模式下，高?；ü芾聿块T會結(jié)合自身情況，采取不同的方式來進行管理：
1)職能式管理模式。即高校基建管理部門設(shè)置若干科室，各科室根據(jù)其業(yè)務(wù)職責分別負責項目建設(shè)流程中的某個或某幾個業(yè)務(wù)，各司其職，又相互交叉。以我校為例，基建處下設(shè)3個科室：綜合辦公室、工程管理科和材料管理科，其中綜合辦公室負責立項審批、項目報建、竣工驗收備案以及全過程的檔案管理，配合其他科室完成工程招標及合同管理；工程管理科負責建設(shè)實施過程中的合同管理、質(zhì)量控制、安全管理、工期控制、變更控制及竣工驗收和維保；材料管理科主要負責甲供材料的采購和乙供材料的監(jiān)管。
2)項目部式管理模式。比較典型的是建設(shè)指揮部模式，一般用于建設(shè)規(guī)模大、建設(shè)任務(wù)集中的情況，如建設(shè)新校區(qū)，工程立項前由高校抽調(diào)各部門精兵強將組成工程建設(shè)指揮部，全面負責從項目立項到竣工驗收的整個過程，竣工后解散指揮部。此模式優(yōu)點是短期可聚集起大量人才，集中力量辦大事，工作效率高，缺點是人員不固定，不利于學校基建經(jīng)驗的積累。
3)矩陣式管理模式。該模式是前兩種管理模式的結(jié)合，即按不同項目組建項目部，項目負責人和項目部成員從各科室中抽調(diào)，項目部主要負責施工管理，其他工作流程由職能科室負責實施或雙方配合完成。此模式適用于大型、復(fù)雜的項目或建設(shè)項目較多的高校。
2.2 共管模式
該模式是由從校外聘請的項目管理公司派出管理人員融入到高校的基建管理隊伍中，協(xié)助本校進行項目管理。社會技術(shù)力量的引入，一方面可以彌補高?；ü芾砹α勘∪踉斐傻墓芾砣毕荩硪环矫嬉部纱龠M高校基建管理社會化改革和機構(gòu)精簡，提高高校的基建管理水平，因此，該模式已逐步在高校推廣應(yīng)用。但由于體制內(nèi)多年積存下來的“頑疾”沒有得到根本改善，在不能打破固有思想的條件下，該模式尚不能大規(guī)模應(yīng)用。
2.3 代建模式
代建模式是指高校通過招標等形式，選擇社會上專業(yè)化的項目管理單位負責本校建設(shè)項目的組織實施工作。在我國政府投資非經(jīng)營性項目中，代建模式已得到了廣泛應(yīng)用，它是結(jié)合國情的一項政府管理創(chuàng)新，是保證工程質(zhì)量、提高投資效益的重要舉措，一方面可以克服業(yè)主在專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗上不足帶來的問題，另一方面也推進了政府職能轉(zhuǎn)變，把政府從項目的實際執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上監(jiān)督項目的監(jiān)管者。在代建模式下，高校可進一步精簡后勤機構(gòu)，降低運營成本，專業(yè)技術(shù)力量和先進管理經(jīng)驗的引入，可使項目管理更加規(guī)范、高效。雖然該模式在高校的應(yīng)用還很少，但將是高校基建管理方式改革的一大趨勢。
3 對高?；ü芾砩鐣母锏奶剿?/h2>
市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，打破了以往計劃經(jīng)濟體制下存在的“鐵飯碗”。在市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的激烈競爭中，企業(yè)單位首當其沖，觀念陳舊的企業(yè)終被淘汰，而率先改革的企業(yè)得以存活并不斷發(fā)展壯大，并在發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗，形成先進的管理理念。而高校校園的“四堵墻”，使高校成為相對封閉的小社會，導致高校的基建管理與市場經(jīng)濟接軌“貌合神離”。只有打破現(xiàn)有體制，走社會化改革之路，才能達到減員增效，更好服務(wù)于高校教學科研的目的。高?；ü芾砀母锟沙韵聨讉€方向進行探索：
1)推廣代甲方管理模式。委托專業(yè)化項目管理公司，派出項目管理團隊融入高校的基建管理隊伍，在高?；ü芾聿块T的統(tǒng)一管理下和授權(quán)范圍內(nèi)，代表高校履行項目管理職能，高校與項目管理公司的關(guān)系屬于委托合同關(guān)系。代甲方管理模式下，學?；ü芾聿块T不需要配備較多的管理人員，更多是發(fā)揮組織、監(jiān)督和協(xié)調(diào)職能，人員較充足但專業(yè)不精、不配套的基建管理團隊，這種管理方式更為高效，優(yōu)勢更加明顯。對于辦學規(guī)模不大或基建項目不集中、較為分散的高校，可采用該管理模式。
2)打造專業(yè)化基建管理團隊，走社會化服務(wù)道路。對于辦學規(guī)模較大的綜合性大學或工科優(yōu)勢突出的高校，可充分利用學校人才優(yōu)勢，或從社會引進高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才和基建管理人才，打造專業(yè)化的基建管理團隊。在本?；ㄈ蝿?wù)較多的時候，能迅速組織起一支能打硬仗的管理隊伍，高效完成學校的基建任務(wù)，為學校的教學和科研發(fā)展提供有力保障；在基建任務(wù)不重或沒有任務(wù)的時候，應(yīng)樹立新的觀念，打破學校界限，參與社會競爭，走出去承接其他高校或社會上的工程并達到自立自強，為學校創(chuàng)收。
3)組建高?；ü芾砺?lián)盟。借鑒深圳市政府設(shè)立建筑工務(wù)署的成功經(jīng)驗，在教育行政主管部門的主持下，可按區(qū)域組建高?；ü芾砺?lián)盟，撤銷高校的基建管理部門，高校所有基建工程均由本屬地的聯(lián)盟負責。一方面，可吸收引進大量優(yōu)秀人才，提高項目管理的專業(yè)化水準，另一方面，高聚焦的社會監(jiān)管力度(因為所有人都盯著聯(lián)盟怎樣花錢)，可有效遏制高校基建領(lǐng)域的腐敗。
4 結(jié)語
高?；ü芾砀母飸?yīng)打破高校校園“四堵墻”的禁錮，借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗，走社會化改革之路，才能從根本上解決高?；ü芾硭讲桓叩默F(xiàn)狀。本文結(jié)合高校實際情況提出“請進來”(即第一種改革方向)、“走出去”(即第二種改革方向)或“聯(lián)合”(即第三種改革方向)，作為對新形勢下高?；ü芾砀母锏囊粋€探索。
[1] 孟慶玲.淺談高等學校基建工程管理[J].建筑設(shè)計管理,2014(12):28-33.
[2] 王 婧.象牙塔為何變身“蛀蟲塔”[N].中國新聞周刊,2009-01-02.
[3] 楊海勇,龍奮杰.高?；ü芾砟Ｊ教接慬J].建筑經(jīng)濟,2013(2):33-37.
[4] 吳 澎.新形勢下高校基建管理工作的改革與發(fā)展[J].河南機電高等?？茖W校學報,2004,12(1):14-15.
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韓長運 胡正旗
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0 引言
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1 高?；ü芾憩F(xiàn)狀分析
高?；ü芾聿块T是改善學校辦學條件的先行軍，因此，各高校都專門設(shè)置有規(guī)模或大或小的基建處或基建辦，或者與后勤管理部門合并設(shè)置，這為學校的基本建設(shè)提供了組織保證，在學校基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，基建管理部門發(fā)揮了重要作用，也積累了大量經(jīng)驗。但與專業(yè)化項目管理公司相比而言，機構(gòu)冗雜、管理水平不高，也是高校基建管理存在的一個不爭的事實，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1)缺乏專業(yè)人員，管理水平低下。不論是教學型、研究型還是教學研究型高校，學校工作的重心始終是教學和科研，因此不少教職員工對學校基建工作和基建管理者存在偏見，認為基建處或基建辦屬于后勤保障部門，基建管理人員在教職工隊伍里算是打雜的。甚至一些高校領(lǐng)導也存在片面的認識，認為學校的建設(shè)項目一有政府相關(guān)部門的監(jiān)督，二有委托的專業(yè)監(jiān)理機構(gòu)對工程建設(shè)的全過程實施監(jiān)理，三有具備相應(yīng)資質(zhì)的施工單位對工程建設(shè)的全過程施工管理負責，而學校基建管理部門只要盯緊施工單位，防止偷工減料，最多再跑跑腿辦辦手續(xù)就行了。由于這種偏見，學校基建管理人員主體往往是教職工子弟或其他“關(guān)系戶”；更不利的是，高校作為高學歷人才聚集的高地，最低學歷要求的限制已從教學科研部門延伸到學校的各個部門，這也造成基建管理隊伍更新的困窘：高學歷的不愿來，低學歷的進不來。因此，基建管理部門通常要面臨管理人員少、專業(yè)素養(yǎng)不高、專業(yè)不配套等困難，在中小規(guī)模的高校里尤為突出。而非專業(yè)人員從事專業(yè)性極強的項目管理工作，往往會造成管理效率低下、工程質(zhì)量不高、工期延誤，甚至投資失控。
2)管理粗放化，難以實現(xiàn)精細化管理。隨著建筑技術(shù)的不斷發(fā)展，新材料、新工藝、新技術(shù)已不斷應(yīng)用在高校新建項目中，這就要求基建管理人員要善于學習，敢于接受新事物、新挑戰(zhàn)，才能滿足新形勢下高校基建管理工作的要求。但專業(yè)人員的匱乏，觀念的陳舊落后，管理理念的因循守舊，造成了管理粗放化的現(xiàn)狀。溯其根源，在于體制，說白了，就是做得再好，在收入分配上也不能得到更多，還不如多花點心思搞些副業(yè)。在缺乏激勵機制的前提下，很難調(diào)動起足夠的積極性來思考和嘗試高效、精細化的管理。
3)基建領(lǐng)域腐敗高發(fā)，已成為高校腐敗問題的“重災(zāi)區(qū)”。高?；ǜ瘮∶妊坑?0世紀90年代初期，90年代中期發(fā)展，90年代末開始大面積爆發(fā)。1999年開始的大學擴招，高等教育已從過去的精英教育，逐步發(fā)展為大眾化教育，招生人數(shù)的“井噴”帶來了高?；ㄍ度氲膭≡觥ｋm然國家對高等教育投入的資金也有較大增長，但對擴張的高校而言，僅僅依靠政府劃撥的財政資金，遠遠不能滿足現(xiàn)實的需求。為了學校事業(yè)發(fā)展的需要，越來越多的高校開始采用銀行貸款、社會辦學、多渠道融資等方式來籌措建設(shè)資金，自籌資金也成了高校建設(shè)資金的主要來源。而政府對自籌資金的監(jiān)管，也僅體現(xiàn)在項目立項審批等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，至于具體怎么用，基本由各高校自主掌握。事實上，在建設(shè)過程中，各高校都有紀委和審計、財務(wù)部門對資金使用進行監(jiān)管，外界監(jiān)管力量很難介入。但一方面，這些校內(nèi)監(jiān)管部門缺乏基建管理方面的人才或?qū)I(yè)知識，所以更多履行的是程序上的監(jiān)督，很難做到實質(zhì)性監(jiān)管；另一方面，這些部門同基建管理部門都是在學校黨政領(lǐng)導下的職能部門，不存在上下級關(guān)系，也造成了監(jiān)管上的困難。高校基建是資金使用密集的領(lǐng)域，而監(jiān)管上的缺失和空白，造成了高?；ǜ瘮“敢欢?、再而三地發(fā)生。究其根源，在于高校成了相對封閉的小社會。
2 高?；ü芾砟Ｊ椒治?/h2>
按照不同的劃分方法，高校基建管理模式也有多種。根據(jù)高校參與基建管理的程度不同，可以劃分為以下3種模式。
2.1 自管模式
自管模式是高?；ü芾淼膫鹘y(tǒng)模式，也是應(yīng)用最多的一種模式，即高校設(shè)置基建處或基建辦等職能部門，在基建項目中行使甲方職能，進行工程項目管理。基建管理部門要負責從前期規(guī)劃、立項審批、招標投標、建設(shè)實施、竣工驗收以及維保等全過程項目管理。自管模式下，高?；ü芾聿块T會結(jié)合自身情況，采取不同的方式來進行管理：
1)職能式管理模式。即高校基建管理部門設(shè)置若干科室，各科室根據(jù)其業(yè)務(wù)職責分別負責項目建設(shè)流程中的某個或某幾個業(yè)務(wù)，各司其職，又相互交叉。以我校為例，基建處下設(shè)3個科室：綜合辦公室、工程管理科和材料管理科，其中綜合辦公室負責立項審批、項目報建、竣工驗收備案以及全過程的檔案管理，配合其他科室完成工程招標及合同管理；工程管理科負責建設(shè)實施過程中的合同管理、質(zhì)量控制、安全管理、工期控制、變更控制及竣工驗收和維保；材料管理科主要負責甲供材料的采購和乙供材料的監(jiān)管。
2)項目部式管理模式。比較典型的是建設(shè)指揮部模式，一般用于建設(shè)規(guī)模大、建設(shè)任務(wù)集中的情況，如建設(shè)新校區(qū)，工程立項前由高校抽調(diào)各部門精兵強將組成工程建設(shè)指揮部，全面負責從項目立項到竣工驗收的整個過程，竣工后解散指揮部。此模式優(yōu)點是短期可聚集起大量人才，集中力量辦大事，工作效率高，缺點是人員不固定，不利于學校基建經(jīng)驗的積累。
3)矩陣式管理模式。該模式是前兩種管理模式的結(jié)合，即按不同項目組建項目部，項目負責人和項目部成員從各科室中抽調(diào)，項目部主要負責施工管理，其他工作流程由職能科室負責實施或雙方配合完成。此模式適用于大型、復(fù)雜的項目或建設(shè)項目較多的高校。
2.2 共管模式
該模式是由從校外聘請的項目管理公司派出管理人員融入到高校的基建管理隊伍中，協(xié)助本校進行項目管理。社會技術(shù)力量的引入，一方面可以彌補高?；ü芾砹α勘∪踉斐傻墓芾砣毕荩硪环矫嬉部纱龠M高校基建管理社會化改革和機構(gòu)精簡，提高高校的基建管理水平，因此，該模式已逐步在高校推廣應(yīng)用。但由于體制內(nèi)多年積存下來的“頑疾”沒有得到根本改善，在不能打破固有思想的條件下，該模式尚不能大規(guī)模應(yīng)用。
2.3 代建模式
代建模式是指高校通過招標等形式，選擇社會上專業(yè)化的項目管理單位負責本校建設(shè)項目的組織實施工作。在我國政府投資非經(jīng)營性項目中，代建模式已得到了廣泛應(yīng)用，它是結(jié)合國情的一項政府管理創(chuàng)新，是保證工程質(zhì)量、提高投資效益的重要舉措，一方面可以克服業(yè)主在專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗上不足帶來的問題，另一方面也推進了政府職能轉(zhuǎn)變，把政府從項目的實際執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上監(jiān)督項目的監(jiān)管者。在代建模式下，高校可進一步精簡后勤機構(gòu)，降低運營成本，專業(yè)技術(shù)力量和先進管理經(jīng)驗的引入，可使項目管理更加規(guī)范、高效。雖然該模式在高校的應(yīng)用還很少，但將是高校基建管理方式改革的一大趨勢。
3 對高?；ü芾砩鐣母锏奶剿?/h2>
市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，打破了以往計劃經(jīng)濟體制下存在的“鐵飯碗”。在市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的激烈競爭中，企業(yè)單位首當其沖，觀念陳舊的企業(yè)終被淘汰，而率先改革的企業(yè)得以存活并不斷發(fā)展壯大，并在發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗，形成先進的管理理念。而高校校園的“四堵墻”，使高校成為相對封閉的小社會，導致高校的基建管理與市場經(jīng)濟接軌“貌合神離”。只有打破現(xiàn)有體制，走社會化改革之路，才能達到減員增效，更好服務(wù)于高校教學科研的目的。高?；ü芾砀母锟沙韵聨讉€方向進行探索：
1)推廣代甲方管理模式。委托專業(yè)化項目管理公司，派出項目管理團隊融入高校的基建管理隊伍，在高?；ü芾聿块T的統(tǒng)一管理下和授權(quán)范圍內(nèi)，代表高校履行項目管理職能，高校與項目管理公司的關(guān)系屬于委托合同關(guān)系。代甲方管理模式下，學?；ü芾聿块T不需要配備較多的管理人員，更多是發(fā)揮組織、監(jiān)督和協(xié)調(diào)職能，人員較充足但專業(yè)不精、不配套的基建管理團隊，這種管理方式更為高效，優(yōu)勢更加明顯。對于辦學規(guī)模不大或基建項目不集中、較為分散的高校，可采用該管理模式。
2)打造專業(yè)化基建管理團隊，走社會化服務(wù)道路。對于辦學規(guī)模較大的綜合性大學或工科優(yōu)勢突出的高校，可充分利用學校人才優(yōu)勢，或從社會引進高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才和基建管理人才，打造專業(yè)化的基建管理團隊。在本?；ㄈ蝿?wù)較多的時候，能迅速組織起一支能打硬仗的管理隊伍，高效完成學校的基建任務(wù)，為學校的教學和科研發(fā)展提供有力保障；在基建任務(wù)不重或沒有任務(wù)的時候，應(yīng)樹立新的觀念，打破學校界限，參與社會競爭，走出去承接其他高校或社會上的工程并達到自立自強，為學校創(chuàng)收。
3)組建高?；ü芾砺?lián)盟。借鑒深圳市政府設(shè)立建筑工務(wù)署的成功經(jīng)驗，在教育行政主管部門的主持下，可按區(qū)域組建高?；ü芾砺?lián)盟，撤銷高校的基建管理部門，高校所有基建工程均由本屬地的聯(lián)盟負責。一方面，可吸收引進大量優(yōu)秀人才，提高項目管理的專業(yè)化水準，另一方面，高聚焦的社會監(jiān)管力度(因為所有人都盯著聯(lián)盟怎樣花錢)，可有效遏制高校基建領(lǐng)域的腐敗。
4 結(jié)語
高?；ü芾砀母飸?yīng)打破高校校園“四堵墻”的禁錮，借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗，走社會化改革之路，才能從根本上解決高?；ü芾硭讲桓叩默F(xiàn)狀。本文結(jié)合高校實際情況提出“請進來”(即第一種改革方向)、“走出去”(即第二種改革方向)或“聯(lián)合”(即第三種改革方向)，作為對新形勢下高?；ü芾砀母锏囊粋€探索。
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