火力發(fā)電廠燃料成本管理探討

柳慧玲

（上海上電漕涇發(fā)電有限公司，上海201507）

0 引言

上海上電漕涇發(fā)電有限公司是由上海電力控股，申能股份參股的2×1000MW大型國有火力發(fā)電企業(yè)。為了提升發(fā)電企業(yè)的燃料采購話語權，上海電力專門成立了燃料公司對燃料進行集中采購，因此本文的探討僅限于電廠內(nèi)部的燃料管理工作，核心內(nèi)容是探討發(fā)電企業(yè)在現(xiàn)有煤炭價格走低，但煤電聯(lián)動壓力巨大，政府對環(huán)保要求日益提高的前提下，如何結合目前火電廠推行的精益管理工作，通過內(nèi)部的燃料管理，提升成本管控能力，切實降低度電燃煤成本。

筆者就目前發(fā)電企業(yè)燃料內(nèi)部管理存在的問題和原因及破解之道做如下分析。

1 火力發(fā)電廠內(nèi)部燃料管理工作存在的問題和原因分析

1.1 切實降低入爐煤價的摻燒工作管理水平有待提升

在保證符合國家環(huán)保要求和相關規(guī)定的前提下，對市場不同指標、熱值和價格的煤炭做好精益摻燒，是火電企業(yè)真正實現(xiàn)降低燃料成本的核心工作。

目前摻燒工作還存在較大挖潛空間：

一是如何在環(huán)保指標約束下，做好經(jīng)濟煤種摻配的多方案備選工作；

二是燃料相關設備故障，影響摻燒比例，可推進燃料設備的碎片化維護管理；

三是煤場存儲和煤種結構問題，存在部分燃料儲存時間偏長，自然風險加大，摻燒為安全讓路，船期安排精益程度不夠，存在存量煤結構跟不上摻燒要求，降低摻燒比例的問題；

四是鍋爐根據(jù)不同的摻燒方案燃燒調(diào)整不到位，造成鍋爐主要經(jīng)濟指標擾動，降低了摻燒比例；

五是根據(jù)燃料公司經(jīng)濟煤種的采購策略，我廠制定摻燒策略并盡可能提高摻燒比例的響應速度還不夠，這個時間差會影響到燃料公司采購經(jīng)濟煤種比例的提升速率，特別是在經(jīng)濟煤種采購策略變化的時候，響應速度尤為重要，通過快速相應，能夠降低整體入廠標煤價。

1.2 船期安排和動態(tài)庫存管理配合度有待提升

庫存精益化管理水平不夠，一是船期安排對庫存結構變化和摻燒方式變化的響應速度不夠，造成部分時段總庫存或者分煤種庫存過高或者過低；二是煤場現(xiàn)場管理信息化程度偏低，管理較粗放，先來先取，合理堆放、降低自燃風險等工作目標更多依靠現(xiàn)場管理人員的水平和經(jīng)驗，還未達到煤場動態(tài)管理過程可視化、信息化和智能化的現(xiàn)代煤場管理水平。

1.3 入廠入爐熱值差管理不夠到位

熱值差管理還比較粗放。入廠煤方面自動采樣裝置投用率高，但現(xiàn)場制樣和煤質(zhì)化驗過程精益化水平還有待提高；入爐煤方面入爐采樣代表性存在一定偏差，主要是因為不同煤種的上煤速率不同，褐煤為防止揚塵等原因，上煤速率偏低，造成入爐煤樣本熱值偏高；入廠和入爐煤的分煤種結構匹配度不穩(wěn)定，造成入廠入爐熱值結構性原因的偏差。

2 火力發(fā)電廠內(nèi)部燃料管理工作的變革和轉(zhuǎn)型

2.1 從燃料流轉(zhuǎn)全過程管理向燃料目標全過程控制管理轉(zhuǎn)變

我廠目前的燃料管理是根據(jù)燃煤在電廠流轉(zhuǎn)的全過程來劃分不同部門的工作職責，不同部門的具體工作內(nèi)容明晰，而燃料管理的兩個核心管理目標——精益經(jīng)濟煤種摻燒和精益入爐標煤價控制在燃煤流轉(zhuǎn)過程中去分解、管理和控制，但這就存在一個指標管理控制多部門參與，指標控制的思路未完全統(tǒng)一，指標發(fā)生偏差原因多樣，未對原因進行量化分析，落實到具體責任部門等問題。

總的來說，燃料管理主要目標是清晰的，但是控制過程的精益化程度不夠。根據(jù)這樣的情況，建議轉(zhuǎn)變工作思路，從燃煤流轉(zhuǎn)全過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)閲@燃料兩個核心管理目標全過程控制的精益管理，從物的管理上升到數(shù)據(jù)流的管理。因此，首先要建立燃料兩個核心管理目標的控制流程，把對目標的影響因素落實到燃料流轉(zhuǎn)過程中的具體階段和具體責任部門，并使過程數(shù)據(jù)可衡量，對目標影響可量化，最終實現(xiàn)目標偏差原因可量化，責任部門可追蹤，并納入燃料管理KPI考核，調(diào)動全員參與燃料精益管理過程的積極性。

2.2 從基礎的燃料管理過程向基于燃料全過程數(shù)據(jù)化、信息化的燃料管理信息系統(tǒng)的現(xiàn)代燃料管理體系轉(zhuǎn)變

為了加強燃料管理，我廠目前有兩個層級的燃料數(shù)據(jù)管理，一是基于MIS系統(tǒng)的基本燃料數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)計，二是各個部門基于各自工作需要做的內(nèi)部電子文件流轉(zhuǎn)體系，例如摻燒計劃表、煤場庫存管理動態(tài)數(shù)據(jù)圖、環(huán)保摻燒計劃表、燃煤結算情況表、燃煤結算化驗指標、服務于燃料主要目標完成情況分析的燃料臺賬等等。

這兩個層級的燃料數(shù)據(jù)管理存在以下問題：

一是數(shù)據(jù)涉及多部門多方面，數(shù)據(jù)共享不夠，影響各個部門的工作決策過程的速率，發(fā)生問題偏差的分析過程需要人為去收集數(shù)據(jù)分析，往往需要耗費很長時間，并導致燃料領導小組的決策滯后，影響精益管理水平；

二是主要指標考核主要是針對月度，受信息化水平影響，很難推進到每周、每日甚至實時。

建議根據(jù)我廠燃煤流轉(zhuǎn)全過程，建立全燃料信息管理系統(tǒng)，從入廠煤精益管理到數(shù)字化煤場建設到入爐煤各指標控制實現(xiàn)全數(shù)據(jù)覆蓋，并圍繞精益經(jīng)濟煤種摻燒和精益入爐標煤價控制這兩個主要燃料管理目標實現(xiàn)控制過程數(shù)據(jù)可視化，原因可追溯，核心目標完成情況每日可見，把目標管理控制推進到日前，從而提升精益管理水平。

2.3 燃料人員素質(zhì)從專注于具體工作技能水平往關注燃料

全過程管理思維和主要燃料目標控制的復合型人才轉(zhuǎn)變

我廠燃料管理相關各個口子的員工工作熱情高漲，工作積極性、主動性高，但是，過去他們更多的是關注各自工作范圍內(nèi)的問題，而較少從燃料主要目標控制上去理解自己的工作。例如，煤場管理人員較難理解他的堆取工作對摻燒效率和入爐標煤價造成的影響。但當我們圍繞燃料精益經(jīng)濟煤種摻燒和精益入爐標煤價控制這兩個核心控制目標開展工作，影響這些目標達成的因素就需要分解到每個人的工作中。因此，建議加強燃料全員培訓，從經(jīng)濟角度、指標控制角度，深化大家對工作的理解，并通過信息化系統(tǒng)讓大家清晰明了各自在指標控制中的作用和造成的影響，從而把燃料主要目標控制從領導層的工作落實到具體的崗位上去，保證燃料主要目標精益控制的效果。

3 結語

目前，我廠的燃料管理工作正在根據(jù)以上管理思路轉(zhuǎn)變，根據(jù)這個思路的燃料智能管理系統(tǒng)也在建設中，希望能對相關發(fā)電企業(yè)燃料管理工作的變革起到拋磚引玉的作用。