卓越績效在上海醫院質量改進中的作用
—— 上海市浦東醫院提升管理水平的實踐與思考

◆余 波 / 文

大家知道，醫院進行質量管理是非常難的。我深切地感受到，做行業的質量管理和做整個大質量是不一樣的，所以今天我來分享一下浦東醫院的經驗和思考。

首先簡單介紹一下浦東醫院。浦東醫院現在是上海浦東中南部最大的區域性醫療中心、復旦大學第11家附屬醫院，地處浦東產業帶的核心地帶，距離上海迪斯尼、張江科技城、自貿區、浦東機場、上海東站（籌建中）都只有15～30分鐘的車程距離，占地面積230畝，建筑面積9萬平方米，在建科教大樓3.45萬平方米，擁有32個臨床醫技科室、1000張核定床位。浦東醫院經過這幾年的發展擁有了一批重點?？坪椭攸c學科群，很好地為浦東乃至上海，甚至江浙一帶的老百姓提供醫療保障服務。

浦東醫院是一家新的老醫院，有85年的歷史，最初叫南匯公立醫院，兩區合并后更名為浦東醫院，在2012年成為復旦大學附屬醫院，隨后逐漸發力，2014年獲得全國醫院品管圈大賽一等獎，2015年通過了美國JCI的評審，2017年榮獲上海市質量管理獎。

和其他醫院一樣，政府對浦東醫院的要求也歷來嚴格，幾乎每年都有評選活動，每個季度都有檢查，包括醫院管理年活動、醫療質量萬里行、三好一滿意、改善醫療服務三年行動計劃、等級醫院評審等。很多人都有體會，為了這些活動或檢查，我們加班加點整理資料、突擊沖刺，常常辛辛苦苦一整年，檢查一結束“一夜又回到解放前”。這種境況讓我們思索：什么才是有效的醫療管理？醫療管理難道就是階段性短期突擊、運動式的檢查嗎？

所以，我們從2009年開始思考怎么做質量，怎么像企業一樣進行QC管理，并進行了探索和實踐。最初，我們成立了12個QC管理組，到各個科室組織QC活動。但是實踐了一段時間后發現有一個問題——上熱下冷。管理部門在上面拼命說要強化質量，但具體到科室層面的管理者和員工就變冷了。導致“冷”的原因不是說他們不愿意做，而是他們不知道該怎么做，而且沒有量化，也沒有考核。2012年，我們有機會接觸到日本的QCC（品管圈），于是在全國衛生系統比較早地運用了QCC。實施QCC讓員工充滿了激情，大家積極主動地參與相關工作，相當于掌握了一點門道，抓到了質量管理的脈搏，可以做到自上而下和自下而上的雙軌管理，全員自愿參與。

自從2013年正式開始QCC建設后，整個醫院的技術質量有了明顯的改觀，更重要的是培養了一支質量管理隊伍，現在的中層干部基本上就是當時做QCC脫穎而出的員工。當然，我們也取得了一些成績，比如連續四年參加全國醫院品管圈比賽，并都拿到了一等獎，而且這些獎項是和中山醫院、浙醫、華西醫院同臺競爭中獲得的。

QCC實施兩年多，我們逐漸發現還有問題，為什么呢？QCC針對的是一個個的科室，但基于整個醫院的質量管理而言，還是缺乏基礎和條件的。尤其像我們這樣的遠郊醫院，不像華山醫院等已經形成了良好的質量習慣、質量傳統，有老教授可以言傳身教，有質量文化積淀，有自己的價值觀和特色傳統。恰逢醫院那時提出了戰略發展，上海迪斯尼又在浦東醫院旁邊，我們就想是否應該和國際大型服務業接軌，以國際化發展的戰略目標定位自己。后來，就決定構建醫院JCI標準質量體系（見圖1）。在浦東醫院這種基礎相對薄弱的機構做JCI，需要付出很多心血和努力。我們經過準備階段、實施階段、沖刺階段，在2015年9月7日開始正式接受美國JCI總部的一批專家進行地毯式檢查，最后高分獲得了認證。很高興，我們的努力獲得了認可。

圖1 浦東醫院JCI標準質量體系

JCI的組織架構和要求，和卓越績效管理在很多方面相近，只不過它更加注重患者的安全和醫療的質量，也就是說更加注重專業技術層面上的要求。從醫院層面來說，確實需要建立、規范、優化業務流程，提高流程的運作效率，降低流程成本。通過JCI認證，我們提升了醫療質量，增進了患者的安全，加強了跨團隊的合作，提高了患者的滿意度等。我們每年有兩次質量安全月活動，也是按照JCI的要求設定各個質量安全目標的。

早在2011年的時候，醫院制定了一個戰略發展規劃，我們對醫院的發展進行了詳細的分析，提出了愿景、使命和價值觀，也確定了八大戰略。JCI通過以后，我們在進行總結時發現，宏觀層面的戰略規劃學問深奧，但非常適合于當前醫院發展的需要。包括組織概述、環境關系與挑戰等，很多醫院可能都缺乏這方面的概念。從我們的實踐經歷來看，第一個層面可以通過QCC來實現，整個系統的改造則需要通過JCI來實現，而醫院整體的戰略發展或者說轉型，一定需要卓越績效管理。我的體會在很多醫院都公開講過，他們開玩笑說我是在灌輸思想，但我真的希望更多醫院能充分意識到這一點：在執行層面（比如各個科室），用QCC標準進行管理效果更好；在管理層面（比如醫務部），采用JCI標準進行質量管理，效率更高；在醫院層面，采用卓越績效管理更宏觀、更具戰略性和前瞻性。因此，美國質量學會（ASQ）說：“醫院是最適合導入PEM卓越績效管理的組織機構?！?/p>

把JCI和卓越績效管理模式進行對比，我的體會如圖2所示。

最后，談談我對醫院質量管理的一些思考。

中國從沒有放松過醫療水平、治療水平的管理，比如三級綜合醫院評審標準及評審標準實施細則、三級醫院醫療服務能力標準等。尤其是近幾年，醫療水平提升得非常快，我們可以看到預期壽命、孕產婦死亡率、導管感染率等很多指標都已經達到國際水平，但是醫院整體質量是否僅用政府衛生系統內的標準來衡量就夠了呢？顯然不夠，醫院既要重視醫療技術水平的提升，更要與時俱進，滿足人們更深層次、更多方面的服務需求，重視醫院管理水平的提升、醫療服務質量的提升。從管理水平來說，按照卓越績效標準，目前很多醫院存在不足，還處于應付檢查的滅火式管理階段。

圖2 JCI和卓越績效標準之間的對比

我們將醫院管理水平的成熟度分為四個階段：

第一階段是問題反應處理階段。管理并非從過程的角度出發，而是按日?；顒庸芾斫M織運作；組織只懂得實時響應各方的需要及問題。管理效率大約只有0%～20%，屬于沒有管理系統的滅火式管理。

第二階段是早期系統方法應用階段。組織開始從過程的角度出發，管理日常運作，具有可重復性，并已開始評估、改進過程；部門之間開始互相聯系，使運作協調、順暢。這個階段已有系統管理的雛形，具有局部的系統性，雖然各個部門運用的方法或工具可能并不一致，但也能把管理效率提升到30%～40%。

第三階段是采用一致管理方法或工具階段。組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復性，并定期評估過程運作，實施改進；部門之間不斷相互聯系，以確保運作順暢，并分享持續改進過程及管理方法的成功經驗。這個階段的管理，有效、系統、一致，方向一致、邏輯嚴謹，能把管理效率提升到50%～60%。

第四階段是管理方法整合階段。組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復性，并定期評估過程運作，以跨部門合作的方式實施改進和變革；各部門相互創新合作，追求跨部門合作效率，并定期分享持續改進、變革過程及管理方法的成功經驗。這個階段的管理，有效、系統、一致，注重整合和創新，能把管理效率提升到70%以上（見圖3）。

如果各家醫院都能導入高質量的管理系統，比如說采用JCI、卓越績效管理等，提升服務質量、提高管理質量并沒有多難。

目前，很多醫院處在微觀質量的時代，要進入宏觀的大質量，需要全體醫務管理者的共同努力。怎么樣從大質量的視角來看待醫院質量管理？卓越績效是不是僅僅用來算經濟效益的？我們的醫院質量沒有辦法再提升了嗎？這些都是管理者應該思考的問題，也是當前亟待解決的問題。導入卓越績效管理，加強領導力建設和戰略規劃，把顧客當前和未來的需求、期望和偏好作為改善的動力，培育學習型的組織和個人，才能實現我們的中國夢、健康夢。

圖3 醫院質量管理系統是戰略質量與專業質量的整合