索尼沉浮錄

葉雷

功能價值只是產品的基本屬性，情感價值才是索尼的精髓所在。

在二戰前后相當長的一段時間內，日本制造談不上什么技術，甚至一度是劣質貨的代名詞。但上世紀五十年代后期，日本制造迅速崛起，在電子消費、汽車等多個領域創出多個世界級品牌。

索尼，就是日本制造的典型代表。這家總部位于日本東京的公司，作為圖像傳感器市場的領軍者，目前占有全球約40%的市場份額，包括蘋果、三星在內的幾乎所有高端智能手機上的相機傳感器，均為索尼制造。

盡管索尼如此之牛，但在創立初期剛推出Walkman隨身聽時，為了不被外國人認為是粗劣產品，故意把出口產品上的Made in Japan字樣印得很小。因為那時，歐美發達國家對日本制造的印象就是品質低劣。

后來，憑借對高品質的不懈追求，以及對時尚潮流的超前研判，索尼的產品逐漸得到歐美國家的認可，并在相當長時間內暢銷全球。

業界一直有觀點認為，索尼是改變日本制造低劣形象的先驅者，是它給日本制造打上了高品質的烙印。進入21世紀后，索尼曾因經營不善一度連年虧損，但近幾年，憑借在圖像傳感器領域的全球霸主地位，索尼再次向世界展示了日本制造的魅力。

整體上看，中國制造的軌跡與日本有些類似。在一窮二白基礎上發展起來的中國現代工業，缺技術、缺資金、缺人才，更缺名聲，Made in China在一段時間內也被歐美國家所詬病。

近年來，中國正努力讓世界改變這種印象，并涌現出如華為、格力等一批叫得響、立得住的制造業品牌。如何讓中國打造出更多世界知名品牌？如何讓中國制造轉向中國創造？看看我們的鄰國日本，深度剖析索尼的成長史，學習它的成功經驗，總結它的失敗教訓，也許會有意想不到的啟發。

第一桶金

索尼的創始人有兩位。一位叫盛田昭夫，畢業于大阪帝國大學理學部物理系，從小就對物理學非常感興趣，并在二戰后去東京工業大學擔任物理講師；另一位叫井深大，是一位電子技術專家，畢業于早稻田大學科學工程學院，少年時期對無線電產生了深厚的興趣，在學生時期設計的動態霓虹燈獲得巴黎萬國博覽會優秀發明獎。

1946年，意氣相投的盛田昭夫與井深大決定成立一家屬于自己的公司，取名東京通信工業公司（后更名為索尼）。他們與員工為了一個議題討論了幾個星期：“要賺到第一桶金，該做什么買賣？”

二戰后的日本，很多地方一片廢墟，有人提議建造迷你高爾夫球場，因為當時的日本國民渴望娛樂活動，以逃避殘酷的現實，電影院因而天天爆滿。還有人提議生產電飯煲，因為在那個食物匱乏的時期，吃是頭等大事。

但井深大認為，還是應該聚焦自己擅長且感興趣的行業——電子產品。他注意到，二戰時期，日本政府嚴禁民眾持有短波無線電設備。而戰后，日本人普遍對收聽短波節目很有興趣。既然法律上已經解禁，那么相關設備的需求量勢必很大。為了收聽戰時的突襲警報和其他消息，收音機是老百姓家中的必備品，但全都只能收聽中波調頻。井深大設計了一個短波信號轉換器，這個由一個包含簡單電路的小木匣子和一個真空管組成的小玩意兒兼容性很強，可以裝到任何一臺標準型的收音機上。只要購買了它，就能把家中的中波調頻收音機升級為中短波調頻收音機。

正如井深大所料，這種短波信號轉換器一上市就熱銷，大大增強了公司員工的信心，以至于在日后每逢討論“公司應生產何種商品”時，員工總是提議生產收音機。事實也的確如此，當時的日本不僅缺乏短波信號轉換器，收音機也供不應求。但井深大和盛田昭夫堅決反對制造簡單的收單機，他們心中描繪的愿景是“發揮獨特的創造力，生產引領時代潮流的全新產品”。

什么樣的產品才算“引領時代潮流”？井深大和盛田昭夫一致認為，應開發日本人從未做過的產品，并將第一個目標鎖定為錄音機。20世紀40年代后期，德國和美國成為少數擁有磁帶生產技術的國家，當時的日本幾乎沒人知道磁帶是什么，也無法進口。井深大和盛田昭夫決定自己生產錄音機。

自己尋找原料、自己研發技術，如同愛迪生發明燈泡一樣，在試遍了各種材料后，井深大和盛田昭夫終于成功研發出日本第一盒錄音磁帶。盡管那時的錄音磁帶效果不好，就連“喂喂”的叫聲都無法清楚還原，但他們還是創造了奇跡，成為日本錄音領域的先驅者。用盛田昭夫的話說，就是“正因為有了我們公司，才有了日本的相關產業”。

在錄音領域取得成功后，索尼開始致力于“開發日本人從未生產過的產品”，不斷在業界推出新品。從短波信號轉換器到錄音機，再到Walkman隨身聽、Watchman隨身平面小電視等，均是如此。索尼總是能推出市面上原本不存在的新產品，因此獲得了業界先鋒的稱號。

“輕薄短小”

索尼為什么熱衷于研發前無古人的產品？盛田昭夫認為，只有以新求勝才能使企業保持競爭力，這也是商業領域競爭的不二法則，“創新越有創意，就越能獲得機會，越能走到財富的最前沿”。

在創新方面，索尼對“輕薄短小”情有獨鐘。比如，20世紀50年代，索尼研發的收音機性能不錯，但主要零件真空管過于笨重，發熱量大且壽命短，索尼開始研究用體積更小、耗電量更小的晶體管代替真空管，并于1955年研發成功。當首臺晶體管收音機上市后，索尼又將“袋攜”收音機作為新目標一不僅要做到便攜，還要做到“袋攜”，要使自己的產品成為人們的隨身玩伴。

兩年后的1957年，索尼成功生產出當時全球最小的收音機。但美中不足的是，它還是比標準男式襯衣口袋要大一點。為了讓推銷員能夠在客人面前把收音機輕松地裝進自己的襯衣口袋，索尼給全體推銷員定制襯衣，襯衣口袋比普通口袋要大，剛好能容納這款收音機。

索尼在產品輕薄化方面不遺余力，暢銷全球的Walkman隨身聽便是一個經典案例。有一天，井深大抱著索尼生產的手提式立體聲錄音機和一副標準尺寸的耳機，一臉不滿地對盛田昭夫說：“這套行頭太重了。”

“你為什么要帶著它們走路呢？”盛田昭夫覺得很奇怪。

“我喜歡一直放著音樂，但又不想影響到別人，所以用耳機?？晌矣植豢赡芤惶斓酵矶俗阡浺魴C前，所以只能像這樣拿著它。但太重了，實在吃不消?！本畲笳f。

井深大無意中的一番牢騷，促使盛田昭夫有了升級“隨身玩伴”的想法。他注意到，年輕人對音樂非常狂熱，街頭經常能看到肩上扛著大錄音機的年輕人，錄音機播放著震天響的流行樂，簡直到了“沒音樂就沒法活”的地步。

盛田昭夫立馬叫來工程師團隊，要求他們卸下錄音電路元件和外放喇叭，研發輕量化的產品。當時，公司里沒人贊同這個創意——誰會買沒有錄音功能的機器呢？

盛田昭夫堅持認為，輕薄化的產品肯定會大賣。不久后，第一臺樣機和小型耳機研發成功，盛田昭夫對其便攜的體積非常滿意。果不其然，這個創意獲得了成功，Walkman隨身聽一經推出便立刻成為熱銷產品。這個小玩意兒改變了全世界，讓成千上萬的人以前所未有的方式欣賞音樂。迄今為止，索尼共售出4億臺Walkman隨身聽，其中2億臺是磁帶機。

有趣的是，索尼推出的新品大多都是“閉門造車”想出來的。盛田昭夫說：“我們不會調查消費者的需求，也不會制造迎合消費者需求的產品，而是通過制造新產品來引導他們消費，這是我們公司的方針。消費者不懂技術，他們不知道哪些產品能滿足他們的需求，而我們知道?！?/p>

索尼的這種思維，與商業世界的“調研陷阱”不謀而合。所謂調研陷阱，指的是受制于調研對象的局限性，市場調研得出的結果并不一定是最好的。比如，福特品牌的創始人亨利·福特說過，如果你問顧客想要什么樣的交通方式，顧客絕不可能說出汽車，因為那個時候只有馬車。作為商家，你可以為顧客提供更快更安全的馬車，但若作為志在引領時尚潮流的企業，你應該給顧客一輛汽車。

某種意義上，索尼的成功就在于以獨特的視角研發新產品，而這種成功是以高研發投入為前提的。據資料記載，在相當長的時間內，索尼公司的研發成本一直占總銷售額的6%以上，有時甚至高達10%。而當一款新品研發成功后，又要面臨競爭對手的模仿，所以索尼必須在研發方面投入更多，以縮短新品研發期，在競爭對手還在模仿老款期間就迅速推出新款，這對任何一家科技創新公司都是極大的考驗。

零次品率

當然，索尼從零起步慢慢發展成為世界頂尖品牌，靠的不僅是研發方面的大手筆投入，還在于對高品質的堅守。

在索尼內部的一次會議上，一個部門負責人突然提出：“為什么最近在索尼的廣告上看不到那句Research Makes Difference（研究創造不同）口號了？”盛田昭夫回應：“如果一直強調研究創造不同，可能會使員工產生誤解，以為只要埋頭于研發工作，公司就會持續發展。事實上，光靠研發并不能使企業繁榮。”

盛田昭夫認為，如果只知創新而不知改進，就無法在工業領域獲得真正意義上的成功。企業必須不斷打磨技術和產品，努力締造完美。所以，當美國企業提出良品率（即允許出現一定數量的次品和廢品）概念時，索尼的目標則是“努力實現零次品”。

“這可能是日本特有的文化?！笔⑻镎逊蛘J為，二戰后日本經濟飛速發展，新企業如雨后春筍，但日本是個彈丸之地，資源有限、市場有限，競爭太過慘烈，其結果就是“消費者為王”。日本的消費者十分挑剔，他們對商品的要求很高，因此只有高品質產品才有銷路。為了確保長期的競爭力，日本企業傾向于放眼將來，為了搶先對手一步，企業不得不持續追求高效率和高生產率，哪怕是生產像螺絲刀這樣簡單的工具，企業也會絞盡腦汁，仔細研究，希望制造出最易用、最完美的產品。

正因如此，二戰后日本企業的基本哲學是“人人都是質檢員”。他們不但在每個制造階段都盡心盡責、嚴防失誤，還要在產品最終完工的關頭仔細檢查。最讓盛田昭夫驕傲的是，美國“阿波羅11號”飛船上的宇航員向地球播放音樂時，用的竟是索尼的磁帶錄音機。這款錄音機并非特別研發，也非索尼提前做了公關，而是美國宇航局事先測試過，結果發現索尼錄音機可以在無重力環境下使用，因此才選用其產品。

“索尼倒閉了嗎”

超前的預見力和高品質的管理造就了索尼神話。這兩項能力對公司管理層的要求極高，一旦出現誤判或是管理有所松懈，再強的公司也有可能陷入泥沼。

20世紀90年代中后期，在盛田昭夫與井深大退任后，索尼的掌門人并沒有在索尼賴以生存的兩項絕技上深耕，而是改變戰略路線，導致索尼一度走向沒落。

1995年，出井伸之擔任索尼總裁后，重新定位索尼并引導其向多元化發展，提出“索尼再創業”的構想。他認為索尼不能只發展硬件產品，還應該拓展軟件領域，并開始大筆投資進軍娛樂領域。

在1998年10月的索尼技術節上，出井伸之斷定現行的硬件已經過時：“在網絡時代，硬件將失去其一貫的價值。電視屏幕是否明亮或有美麗的分辨率已無關緊要，重要的是內容，誰創造了它，誰就控制了發行內容的網絡?！?/p>

2001年，出井伸之提出要將索尼轉型為“個人頻道網絡解決公司”。2002年，他又提出索尼將成為“傳媒和技術企業”。

然而，索尼的轉型并不如預期，開始遭遇增長瓶頸，開發的新品也總是后人一步，比如拳頭產品Walkman隨身聽就逐漸被蘋果的iPod取代。到2003年，發生了令人膽戰心驚的“索尼震撼”：在爆出高達10億美元的虧損后，索尼股票狂跌，并引發日本科技股紛紛下跌，震驚了整個日本股市。隨后，索尼的業績一直處在令人擔憂的狀態，尤其是在消費電子領域。

2005年，“外來的和尚”霍華德·斯金格擔任索尼CEO，開始大刀闊斧地改革，雖有所好轉但難扭頹勢。2008年又遇全球金融危機，索尼再度虧損。在2008年至2014財年的6年問，索尼除了2012財年實現少量盈利之外，其他5年均處在虧損狀態。需要指出的是，2012財年實現盈利的原因其實并非經營有方，而是索尼賣了大樓。

一時間，人們對索尼充滿惋惜，甚至還有人發出了“索尼倒閉了嗎”的世紀質疑。

戰略回歸

亂世出英雄。這句話在商業世界同樣適用。

2012年，時任索尼電腦娛樂總裁兼COO的平井一夫出任索尼CEO。平井一夫的使命是帶領索尼走出虧損泥潭。

平井一夫同他的祖父及父親一樣，都是索尼的“鐵粉”，他清楚地知道，自己祖輩三代為什么那么喜歡索尼。所以，在平井一夫上任伊始，他就提出One Sony戰略，將各部門聯合起來，主攻影像、移動和游戲三大支柱業務，淡化其他業務。于是，VAIO被賣掉了，電視業務的比重也降低了。

平井一夫的One Sony戰略，是要讓索尼回歸到專注創新的路子上來。他強調的三大支柱業務，實際上也是索尼在全盛時期的傳統優勢。

“貼近用戶是唯一的方法?！逼骄环蚴荎ando理念的忠誠擁護者，Kando是一種日語表述，指的是那些能夠激發出強烈情感的時刻。平井一夫將其視為索尼品牌的精髓：“在這個商業化的社會中，任何人都可以提供功能屬性，但情感價值已經成為索尼產品設計理念的一部分，是索尼產品的精髓所在，這是索尼公司自70多年前成立之初就固守的東西。有段時間我們曾經失去了它，而我的工作就是重振公司產品在提供情感價值方面的自豪感?！?/p>

平井一夫特別重視產品與消費者之間的情感交流，他認為這種交流是能夠讓消費者對索尼產品產生熱情和忠誠的重要因素，“當消費者拿起產品時，為了激發他們對索尼獨有價值的認同，我們需要思考的不僅僅是這個產品能實現什么，更應注重產品的質量、設計以及它帶給人的印象”。

平井一夫對這一點相當固執。眾所周知，索尼的智能手機在全球市場并不占優，但平井一夫將“移動”作為索尼的主攻方向。有人建議索尼移動設備部門應該舉手投降，但平井一夫說：“我們這樣做的原因，并不是因為我們認為智能手機是未來的發展方向，而是因為我們必須有一些設備連接到網絡。如果我們離開了這個交流空間，我們會在下一次模式轉變中錯失良機。”

平井一夫所說的“一些設備”，其中就包括智能手機的圖像傳感器。他說：“（索尼的移動設備部門）所關注的并不是今天的智能手機，更多的是如何超越智能手機——也就是我們將要做什么，并成為這個新興領域的一員，最好是一個市場領導者。出于這個戰略原因，我想確保我們留下來，并不是為了堅守智能手機業務，而是為了堅守通信業務?！?/p>

平井一夫的堅守是有價值的。今年2月2日，索尼發布預增公告，預計2017財年凈利潤將達到4800億日元，這個成績將創索尼成立70多年以來的最好水平。而利潤貢獻排在第一位的，便是圖像傳感器業務，達到1550億日元。

可以說，平井一夫的改革初見成效。但幾乎同時，索尼官方發布消息稱，從今年4月1日起，現任CFO、執行副總裁、公司執行代表、董事吉田憲一郎將出任總裁兼CEO、公司執行代表。平井一夫將出任董事長、董事。

至此，索尼正式告別平井一夫時代。未來的索尼，能否有新的創舉，能否再續輝煌，值得期待。