“互聯網+”背景下圖書分銷平臺化建設構想

高嶺 陳浩 林杰

【摘 要】 文章以出版行業上游——出版商的視角，力求通過目前出版商圖書分銷平臺的建設，探討書業分銷體系的建構、成長、進化、覆蓋等核心環節，通過“互聯網+”背景下現代書業發展需求的論述，從分銷的角度探索圖書渠道供應鏈體系的新模式，通過分析數字化、移動化、智能化和交互式的分銷平臺模式，探討書業以內容分享為原動力的發展模式構想。

【關 鍵 詞】“互聯網+”；圖書分銷模式；平臺化建設

【作者單位】高嶺，重慶出版傳媒股份有限公司；陳浩，重慶出版傳媒股份有限公司；林杰，重慶出版傳媒股份有限公司。

【中圖分類號】G230 【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2018.10.016

近年來，金融、教育、養老、餐飲、娛樂、旅游等行業伴隨著互聯網技術的快速發展、運用，逐漸轉變傳統產業發展模式，引領互聯網產業與傳統行業跨界、融合，衍生新的行業生存方式，用更多兼容的商務平臺創造共贏生態圈，重塑市場格局。傳統出版發行業在對B2C、C2C、O2C、O2O等平臺模式的學習和效仿中，逐步改變了供應鏈體系和營銷格局，但是距離建立真正的從競爭到協同、從路人到合作伙伴，有效激勵多方群體互動參與，并且符合未來市場特性，能夠讓作者、出版商、中盤商和讀者共創共享的生態圈模式，還有一段距離，必須待探尋新的價值分配設計和創新實現路徑。

拋開圖書特有的文化屬性，其基本屬性還是用于交易的商品。要更好地體現這種特有商品的文化屬性，提升圖書的社會文化影響力，實現兩個效益的雙豐收，就必須通過合理的分銷方式和營銷手段來實現，這一點圖書和其他商品并無不同。

根據著名的營銷大師菲利普·科特勒的定義，分銷渠道或者叫營銷渠道是指某種商品或服務從生產者向消費者轉移的過程中，取得這種商品或服務的所有權或幫助所有權轉移的所有企業和個人。

在傳統的消費環境中，分銷的常態是通過其他中間商貿、零售企業豐富而發達的市場體系來分銷產品， 但互聯網技術的快速發展，使生產廠商為消費者提供直接服務成為可能，網絡分銷平臺就是適應市場方式的轉變。分銷平臺不是簡單地削減中間環節，而是通過網絡平臺流程設計自主完成調查研究、促銷、談判 、編配、訂貨和物流等傳統分銷中耗時耗力的基本環節，用大數據指導分銷商，分享客群，引導消費，科學合理地分配資金和市場。

圖書特有的文化屬性，使得這一商品消費的個性化特征更明顯，營銷差異化更大，消費頻率單一，這種商品更適合由生產商——出版商來統籌完成市場的營銷指導和渠道的分布[1]，用內容來指導分銷體系中的銷售商找準客群。出版商與讀者直接對話的平臺將更有助于產品的傳播，也就是說，圖書行業更適合在“互聯網+”下建設、發展平臺分銷模式，使多介質向讀者直接呈現內容成為可能。

一、圖書分銷模式概述

隨著互聯網、人工智能的充分運用，以及生活模式、閱讀習慣的改變，出版行業的出版模式已經悄然轉變為以內容為核心，融合不同的呈現方式，形成多種介質的出版物，如電子書、有聲讀物、3R讀物等。本文所說的傳統分銷模式，原則上是基于以紙質出版為內容呈現載體的傳統出版業的分銷模式。

1.傳統地面分銷模式

2000年以前，大多數出版商的分銷渠道建設基本呈三種模式：一是利用大中盤做批銷，通過新華書店體系和民營中盤商進行分發，再利用渠道的終端零售賣場和團購銷售；二是利用單位和作者資源進行直接團購；三是利用少量的終端進行零售。一般出版商以建立讀者服務部這種方式實現區域性的終端零售，并以郵購方式服務外地讀者，但規模太小，難以形成對出版商渠道的有效補充。

第一種模式應該是真正意義上的分銷模式，也是傳統出版商最核心的銷售方式。這種模式最大的問題是在于，一是出版商對渠道依賴性過強。因為渠道為王，出版商不得不讓不同個性的產品和方式適應單一的渠道，導致供需不匹配。二是流通緩慢。一本書從進入市場到回款通常需要1—2年時間，嚴重影響行業運轉的生態鏈條。三是出版商無法擁有終端客戶。每本圖書精準的受眾在哪里，讀者是誰，出版商幾乎一無所知。面對海量書目信息，渠道商訂貨之后是否能實現銷售目標，又成為一個哥德巴赫猜想，海量的庫存成為出版商揮之不去的痛點。第四，難以應對網絡消費模式的快速發展。

2.網絡分銷模式

在2005年左右，書業互聯網銷售平臺逐漸受到青睞，這種銷售方式最大的優勢就是扁平化，讓出版商有機會直接面對終端。雖然互聯網低價折扣策略備受病詬，但出版商依然積極嘗試向互聯網轉型。網絡分銷渠道使出版商可以直觀地看到圖書的銷量、后臺的庫存、讀者的評論，并實現實銷實結，大大提高了圖書銷售的有效性，提升了出版商的市場感知力。繼當當、亞馬遜、京東三大網店之后，以博庫書城、新華文軒為代表的天貓店的崛起，象征著網絡銷售將成為新的市場核心渠道。2017年天貓圖書對外公布全年銷售碼洋350億元，僅次于當當網對外公布的400億元。兩者的經營模式卻截然不同——三大電商平臺一開始以自營銷售為主，圖書信息發布、訂貨采購及物流貨運基本上還是傳統的地面店模式，甚至比地面店更加煩瑣；天貓商城由各出版商自主經營，天貓提供后臺，信息上傳、訂單發貨均由在平臺上開店的商戶自行完成。隨著網絡銷售量的增加和客戶體驗要求的細化，出版商通常只是增加人手和加大營銷力度，而不是建立平臺服務，這使得銷售成本越來越高。各出版商的毛利從早期的20%左右降至現在的10%不到，部分民營出版商的利潤更低。網絡分銷模式最大的發展障礙就是，出版商依然用地面渠道的分銷模式去應對網絡銷售，從信息、征訂、發貨流程到銷售回款沒有充分利用網絡的大數據、信息化和智能化優勢，生產管理流程依然沒變。

3.適應網絡時代的平臺化建設

在互聯網的運用和數據化平臺建設上，浙江省新華書店和四川新華文軒取得了不俗的成績。雖然各大出版集團和出版社都開始研發ERP，但核心都是為了解決財務和內部管理體系的問題，并未從渠道建設上去思考。雖然外語教學與研究出版社、清華大學出版社、外文出版社等出版機構根據各自發展需求開發了對接系統，但這些系統為封閉式的，且只能完成基礎信息傳送、報訂等基礎功能，后臺數據對接、自主結算、平臺營銷、讀者信息收集都無從談起，只是把銷售放在網絡和新媒體渠道上，并未對出版商的圖書數據基礎和渠道體系產生深遠影響。

二、“互聯網+”下出版商分銷平臺建設的構想

黨的十九大報告指出，要繼續深化供給側結構性改革。新時代的消費方式和市場環境的轉變是不以人的意志為轉移的，擊敗傳統行業的往往不是由于同業的競爭。如擠占“康師傅”方便面市場的不是“統一”方便面而是外賣；柯達膠卷退市不是因為富士、樂凱，而是智能手機。所以，擠占出版市場的不是電子書、有聲讀物，而是新媒體給出版的多元化提供了無限可能。通過搭建和創造屬于出版商的分銷平臺系統，能夠解決傳統書業內部去庫存、外部交易去杠桿等一系列問題。改革圖書供給關系，將使內部生態系統中各項工作效率得到最大限度的提升。但出版商建設分銷平臺絕不是拋棄原有的傳統渠道自己做終端，而是根據市場的需求，建立以出版大數據為基礎，融合傳統批銷渠道、網絡分銷和終端直銷，以及紙質信息、電子書、有聲讀物乃至3R產品分發的新型、全渠道、開放性銷售平臺。

1.分銷平臺建設必須以全面數據庫建設為基礎

平臺建設的基礎是標準數據化。近年，國家新聞出版主管單位頒布了業內系列標準數據規范，使從出版到發行的數據交匯互通成為可能。但是大部分出版商并沒有建立自己的數據資源庫，把紙質內容產品數據化、標簽化。分銷平臺的建立一定是以內容資源數據化為基礎的，因此對出版商來講，要做渠道分銷平臺一定先要建立數據庫，包括版權數據庫、內容標簽、電子轉碼、營銷數據等，這需要出版商內部出版生產流程的優化和改變。

2.分銷平臺可實現的主要功能

出版商分銷平臺解決的是傳統分銷體系中的痛點，實現從線下人工分銷逐步轉為線上智能分銷，從線下粗放營銷轉為線上精準配套營銷，從為渠道服務轉為為讀者服務等多種功能。終端分銷平臺有B2B、B2C、C2C、O2O等幾種形式，筆者認為目前出版商的分銷平臺應該以B2B為基礎平臺，在此基礎上提供B2C服務，研發O2O模式。

（1）B2B功能。出版商分銷平臺首先可以解決原有中盤批銷層面上的痛點，如信息傳遞、營銷資源供銷、客戶分級管理、授信回款等。同時，分銷平臺不僅利用大數據分析等一系列技術手段，為分銷商提供精準服務，還支持散、小客戶及微店的進貨分級區域管理，實行區域分級代理授權，幫助中盤鏈接下游客戶，解決傳統中盤渠道對下游小規模零售客群無法統籌的問題，既維護了中盤利益，又使出版商直接掌握終端資源，協助中盤對下游終端客戶實現信息先行、貨物直發，提高整個環節的效率。

（2）B2C功能。分銷平臺通過內容傳播、作者互動、營銷資源投放等形式直接面對終端讀者，將作者與粉絲、粉絲與粉絲之間聯會貫通，最終實現三級分銷模式及延伸產品的再造，讓出版社清楚地掌握讀者需求，協助選題市場調研，實現精準投放。

3.讓出版商成為網絡大中盤，與中小客戶直接合作成為可能

由于分銷平臺擁有客群分銷管理、營銷管理、物流服務、內容產品多介質資源庫管理等多個具有代表性和創新性的功能模塊，在平臺上，任何一個渠道、微商或者個人通過開戶申請后，都可以自主獲取出版商銷售的書籍信息，包括紙質書、電子書和有聲讀物的基本信息，以及內容關鍵詞、音視頻宣傳、作者活動安排等內容。

4.實現擔保交易、金融服務等延展性服務功能

一旦分銷平臺的流量、數據量和交易金額達到一定活躍程度，就具備了開展整個行業供應鏈服務的基礎。光合作用書店、北京第三極書店等名氣大、盤子大的書店逐步倒閉表明，圖書行業抗壓、抗風險能力逐漸退化。各出版社、民營書商把保證渠道的安全放在合作的首要地位，造成整個產業鏈緊縮，出版社、民營書商的圖書發不出去，終端書店無新書賣等現象。線上分銷平臺不僅可以通過客戶對客戶、書店對個人實行相互擔保交易，個體書店也可實行預存現金擔保，通過預存金額疊加翻倍的授信原則，保障個體書店能及時有效地獲得貨源，以此消減行業的經營風險，保障經營渠道的良性發展。

5.使圖書跨界融合成為可能

第一類跨界是指非圖書渠道賣書成為可能，并且實現了驚人銷量。微信社群銷售就是很好的例子。業界人士將其劃分為三種：第一種是像“童書出版媽媽三川玲”“凱叔講故事”，以及“羅輯思維”“吳曉波頻道”等第三方垂直營銷的自媒體社群平臺；第二種是自建的具有某種主題的微信公號、QQ群、微群等封閉性的社群營銷平臺；第三種為“十點讀書”“慈懷讀書會”“未讀”等以營銷為目的的大V社群。2015年6月，中信出版社自主策劃的第一本童書——《世界上最大的蛋糕》，借助“童書出版媽媽三川玲”“愛讀童書媽媽小莉”“凱叔講故事”等社群平臺，以及20多個2000人的媽媽QQ群平臺進行推廣營銷，上市一周首印12000冊全部售罄，上市15天加印35000冊。再如蒲蒲蘭繪本館出版的原創繪本《妖怪山》，通過官方微信、大V號、各類親子閱讀微群和QQ群三個層次逐級擴散，5個月累計銷售達40000冊，打破了蒲蒲蘭繪本館10年來原創繪本的銷售紀錄……

第二類跨界是內容的再開發。內容的再開發讓出版社不僅靠出紙質書獲得經濟效益，賣內容也能實現良 好收益，最通俗易懂的例子就是圖書IP的運營。但我們現在討論的跨界并不是簡單地利用內容，而是利用數據平臺為不同的內容服務平臺提供有償知識服務。2013年，因為具備內容優勢，羅輯思維發起的兩次“史上最無理”的會員招募，在5小時與24小時內分別入賬160萬元和800萬元。此外，如喜馬拉雅FM經濟類、歷史類教程的售賣，中信出版社中信書院的內容銷售，以及重慶出版集團旗下的天下圖書公司在自己的微信公號中銷售與原有圖書相補充的內容電子產品等，這些效益斐然或者初見成效的知識服務方式，不能不說是出版行業的新希望。

隨著互聯網技術的成熟運用，出版商充分利用分銷平臺多元、詳盡的內容資源，完善的銷售數據，以及龐大的受眾群體，使一切網絡社交媒體的鏈接和資源摘取成為可能，也使出版跨界融合得以真正實現，平臺戰略正在成為一場席卷全球的商業模式革命。傳統出版帶給出版商豐富的內容積累，而內容是文化產業的核心，利用“互聯網+” 的即時性、海量性、全球性、互動性和多媒體性的特點，加上以內容數據庫為基礎的平臺，將讓一切跨界鏈接成為可能。平臺建設是出版商面對市場變革需要走的一大步，但要真正站穩新市場，我們還有很長的路要走。

參考文獻

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