電力企業員工職業生涯管理探析

陸旸

【摘 要】人力資源是企業的第一資源，擁有人才優勢，才能擁有競爭優勢。新員工是企業的新鮮血液，是企業保持持續發展的決定因素，做好企業新員工的職業生涯管理，對于促進員工快速成長有重要的作用。

【關鍵詞】電力企業；職業生涯；管理

一、前言

如今，電力企業在員工職業生涯發展方面，普遍存在職位序列相對集中，職業發展并不以崗位晉升為主，而且工作激勵不足，導致員工工作積極性較低的現象產生。在新一輪電力體制改革下，電網企業對人才，尤其是高技術技能人才的依賴將會凸顯。

二、職業生涯管理的內涵

向員工提供職業生涯管理方案，為了員工職業生涯目標的實現而創造機會，是西方發達國家企業普遍利用的一種人力資源管理方式。然而，大多數國內企業沒有意識到為員工做好職業生涯管理的重要性。他們通常把員工職業生涯管理看作員工的個人行為，并不需要組織提供支持。然而，如果以實施主體為分類依據，員工職業生涯由以下兩個部分組成：自我職業生涯管理和組織職業生涯管理。自我職業生涯管理是員工個人在職業生涯初期開始制定的階段性職業發展的目標，通過外部環境分析、結合自身條件需求，進行一系列以教育以及培訓為手段，嚴格把控時間安排，采取必要的行動去實現職業目標的過程。而組織職業生涯管理則是企業主導的，提供一系列為促進員工在組織的晉升而提供的教育培訓、輪崗培養等職業發展機會，通常包括與員工共同制定職業生涯路徑、提供職業生涯開發、評估等綜合性活動。經研究表明，職業生涯管理工作主要由員工和組織兩方面構成，是相輔相成、雙方共同努力的結果。

進行職業生涯管理的意義，對個人而言，運用科學的分析方法，制定切實可行的措施，能夠開發自己的潛能，克服職業生涯發展道路上的困難和阻力，不斷修正前進的方向，最后獲得事業的成功；對企業而言，通過給員工提供職業生涯管理方面的指導和培訓課程等活動，有利于挖掘員工的潛能、有效地調動員工的積極性，從而增強員工忠誠度，協助企業提高人才留任率。

三、新員工培養中存在的不足

（一）新員工培養的針對性還有待加強

雖然國家電網公司每年針對新員工都會開展為期四個月的入職培訓，但是由于國網公司培訓的規模大、人數多，不能結合每個員工自身的素質、學歷層次、所學專業以及所定具體崗位的不同而采取不同的培訓方式。只能在大專業分類的基礎上對新員工進行統一培養，而新員工進單位后一般要先進行輪崗，在輪崗期間參與國網公司培訓，很難達到因地制宜、因材施教的效果。

（二）新員工成長缺乏有效指導

新員工由校園人到企業人往往需要很長一段時間的轉型期，從入職培訓到實際接觸生產，再到對自身崗位有所思考，一般需要一到兩年的適應期，導致新員工對自身的職業生涯規劃前期多處于懵懂期和探索期，不能夠積極主動創造和把握各種機會。

（三）新員工培養長遠規劃還不夠明確

目前電力企業對新員工的培養重心主要是對新員工當前的技能水平和任職能力的培養。無論是企業還是員工本身都對未來的職業生涯規劃缺乏清晰的認識。職業生涯規劃對于員工的成長起著至關重要的作用，沒有完善科學的規劃，員工在職業生涯中就猶如無頭蒼蠅，找不到發展方向。還需建立更加完善的反饋渠道。評估反饋對培訓體系的有效運作起到激勵和約束的作用，是企業推進人才隊伍建設的有力保障。目前大多數電力企業所采用的評估反饋方法都很單一，多是通過問卷調查的形式對培訓當時的現場情況進行考評，而對學員后期能力的提升，對企業整體隊伍水平的影響缺乏有效的跟蹤。

四、提高電力企業職業生涯管理的措施

（一）組織對個人的職業生涯管理

1.引入有助于員工職業生涯規劃測評的心理測評工具

該類型心理測評工具包含測試員工的性格、能力傾向等內容。通過測試，員工的專業知識水平、性格等能力能夠較為準確地反映出來，從而進一步給員工提供潛能測評和職業機會選擇指引。通過把員工職業能力與崗位能力素質模型進行比對，讓員工明確自身存在的有優勢和不足，并及時給予員工反饋。加深員工對自我職業生涯管理的認識，規劃出結合員工自身發展的職業目標。

2.提供員工職業生涯規劃咨詢服務

員工個人和企業是職業生涯管理的主體，在組織層面，這不僅是人力資源部門的工作，而且是各部門應承擔的任務之一。因此，職業生涯咨詢，除了由人力資源部同事與員工進行討論外，員工的直接上司更應該定期組織員工進行職業生涯面談，幫助員工分析現階段工作的優缺點，共同探討可提升的部分，明晰員工的職業發展方向。另外，部分企業通過招募專業的職業生涯規劃師，建立供員工進行職業生涯咨詢的團隊，通過宣傳相關職業生涯管理的知識，了解員工真實的發展需求，提供職業規劃輔導和專業意見，協助員工規劃出適合自身能力和需求的職業晉升路徑和生涯發展方案。

（二）企業層次的職業生涯管理

1.構建以職業生涯發展為基礎的培訓體系

根據崗位職系及層級進行針對性培訓，了解員工實際的培訓需求，著力提高員工的專業技術、技能水平。為崗位表現出色、重點培養的人才提供輪崗培訓的機會，讓他們在不同部門、崗位中積累經驗，了解各部門的技術技能要求和職責，為日后晉升打好基礎。同時，可以豐富培訓的形式，例如增加同專業同行、跨部門跨單位的交流，建立專家項目工作室、組織知識分享活動，定期組織員工進行項目研討等。對于已晉升為“專家”的員工，應提供更專業的培訓和發展規劃，進一步落實專家的傳幫帶作用，協助企業對專業技術、技能型的員工進行培養。

2.改善薪酬績效體系

進一步完善薪酬績效體系，不僅能夠體現崗位勞動能力差別，而且還能體現不同崗位工作難度差別的價值，是有效激勵員工職業生涯管理的重要手段之一。某供電局設置了不同崗位層次，例如對技術專家、專業師、主責、專責、助責這五個崗位層次實行差異化薪酬體系，同時將崗位責任與績效管理有機結合，使績效考核能真正反映員工的工作和能力發展情況，例如，把提供培訓、參與培訓作為績效考評的加分項，提高員工的積極性和自主性，令他們主動參與到組織職業生涯管理工作中。

3.提供組織內部勞動力市場信息

該供電局應定期、集中地在企業內部發布職務工作說明信息，介紹職業階梯或職業通路，舉辦專門的內部職位信息溝通會議，提供有關職務開發與調整的信息等。例如，為員工提供關于晉升手續的辦理流程的咨詢，舉行相關晉升資格與所具備具體能力的說明會，給企業員工提供一個在組織內部進行二次職業選擇的機會。同時，為有疑問的員工提供咨詢服務，幫助他們不斷成長。

4.梳理專業技術、技能專家的崗位晉升及競聘標準

雖然公司提供了專家競聘的機會，但其實施并沒有與員工實際能力相匹配。例如，技術、技能專家的競聘條件以發布的論文數量及執行的項目數量為標準，很多員工由于學歷水平限制或部門崗位工作性質原因，并沒有足夠的科研項目產生等客觀原因而導致競聘成功率低。該供電局應該立足于員工個人發展需求，協助員工制定個性化的職業生涯發展方案，提高企業人才的留用率。

五、結束語

個人職業生涯管理和組織職業生涯管理是“共同責任，相輔相成”的結果。職業生涯管理是一項系統的活動，需要各部門通力支持，努力使企業戰略目標與員工個人成長目標協調一致，有利于建立可持續發展的“雙贏”關系。

【參考文獻】

[1]凌文輇，歐明臣.企業員工自我職業生涯管理與組織職業生涯管理初探[J].廣州大學學報（社會科學版），2017，9（4）：36.

[2]李孟勵，姜南希，林濤.電力企業員工職業生涯管理研究[J].企業改革與管理，2017，（3）：18.