關于中小企業全面預算與績效考核一體化構建方案的實踐探析

趙云麗

【摘 要】在現代企業管理中全面預算和績效考核體系，是企業財務管理的重要管理工具，也是企業實現內部控制和防范風險的主要手段和具體措施。其中全面預算是績效考核的基礎和導向，而績效考核則是確保全面預算控制目標實現的關鍵保障。中小企業具有部門設置簡潔、權責明確、人員精煉等特性。此文以作者所任職集團公司下設全資子公司的實戰經歷，通過“三結合”的方式將企業戰略目標具體量化到年度全面預算中，再將年度預算指標層層分解落實到各職能部門及員工的業績考核中；繼而再將員工的個人績效考核評價結果與經濟利益結合起來，納入到月度績效薪酬分配方案中。促使每位員工都有責任和義務為企業實現既定目標和健康持續發展服務，并以此確定工作定位和方向。最終達到轉移企業生產經營目標風險和壓力的作用，使全面預算真正成為企業生產經營發展服務的管理工具。

【關鍵詞】預算控制；全員參與；三結合；考核與激勵

有些企業在實施全面預算管理的執行過程中，由于過程控制程序和考核機制不健全，缺乏相應的組織管理體系作保障；忽視了預算目標是要靠全體員工齊心合力才能達成的理念；使全面預算處于一個只掌控在高層管理者“高大上”的位置；與具體預算執行部門及員工的實際工作脫節，造成預算目標與實際執行的結果偏差很大，達不到預期效果，最終導致全面預算流于形式，繼而影響企業的可持續健康發展。

一、背景簡介

精工技術公司（以下簡稱子公司）成立于2014年，為某集團上市公司的全資子公司，前身為集團公司下設的模具車間和操動機構分廠改制而來。該子公司是具有法人資格的獨立核算管理體系；其企業發展戰略目標由子公司五年發展規劃構成，具體年度預算KPI主指標由集團公司整體預算平衡后下達。建廠初期各項管理制度及程序文件基本處于空白狀態；車間和分廠轉崗的管理人員面臨新崗位業務技能的培訓；建立各類適合子公司生產經營特點的管理制度體系迫在眉睫。

二、全面預算與部門業績考核相結合（子公司與部門負責人簽訂）

首先各職能部門根據企業發展戰略規劃先期編制各自年度業務預算，子公司再將業務預算匯總編制年度全面預算。報經集團公司預算平衡會后確定本年度KPI主指標；同時集團公司與子公司總經理簽訂“年度目標責任書”確認責權。隨后子公司結合各預算執行部門的業務特點與管理重點，溝通明確各個預算執行部門的具體管理目標；將集團公司下達的KPI主指標層層落實分解到各個職能部門，同一指標可以按權重的不同，由與該指標有關聯的各個職能部門共同承擔。再根據具體部門權重導向設置針對該部門特性的專項考核指標，如：各部門費用控制及存貨周轉率等專項指標。指標確定后由該職能部門負責人與子公司總經理簽訂年度“年度目標責任書”。據此第一層結合完成。以下簡化選取典型指標為示例（帶★為主要考核指標項）；可以看出集團公司對新設的子公司以迅速發展規模和占領市場份額為導向，據此子公司對各職能部門的考核也以總營業收入所占的考核比重較大，且對各個職能部門均有該指標對其進行考核。

①總營業收入≥2200萬元（50分）：=∑市場營銷權重50%★+生產（含采購）20%+技術質量20%+其他輔助部門10%

②利潤總額≥10萬元（20分）：=∑市場營銷權重30%★+生產（含采購）30%★+技術質量30%★+其他輔助部門10%

③銷售回款率≥99%（30分）：=∑市場營銷權重100%★

該部門具體考核如：市場營銷部門考評總得分=∑總營業收入得分+利潤總額得分+回款率得分+部門專項指標得分

三、部門業績考核與個人績效評價相結合（部門負責人與本部門員工簽訂）

各職能部門負責人與子公司總經理簽訂了年度目標責任書后，各職能部門負責人將圍繞指標組織本部門員工開展本年度各項工作。首先結合本部門各崗位所負責工作的業務特點與管理重點，溝通明確每位員工的具體管理目標，再將部門內部各項指標層層落實分解到崗位相關責任人；同時本部門全體員工需共同承擔本部門考核總得分。其中負責人承擔主要責任，其他員工由部門負責人按照責任的不同分別權重計入到個人績效考核中。并且可以按工作特性設定個人專屬指標：如考勤、日常及超額工作、管理創新及突出表現等（由該部門負責人制定具體考核指標）。并按月度進行考核評分并公開結果，由于以上考評結果均以量化的指標數據計算得出，確保了績效考核評價的公允性，達到了明確工作目標和提升工作績效的總目標。據此第二層結合完成。以下簡化選取典型部門員工示例；

①營銷部負責人徐**：=∑部門得分×權重80%★+個人專項分×權重20%

②營銷部銷售員朱**：=∑部門得分×權重20%+個人專項分×權重80%★（個人指標≥950萬；回款≥99%；超額無上限）

③營銷部內勤梁**：=∑部門得分×權重40%+個人專項分×權重60%★（考勤、接訂單、發貨等）

④生產部調度王**：=∑部門得分×權重50%★+個人專項分×權重50%★（內配集團產品收入≥250萬元；超額無上限）

⑤生產部采購相**：=∑部門得分×權重50%★+個人專項分×權重50%★（考勤、采購降成本、呆滯物資等）

四、個人績效評價與月度績效獎金相結合

月度各職能部門的業績考核與員工績效考核評價結果，必須與績效薪酬激勵聯系起來，否則評價體系就會務虛淪為空談。其中：子公司的績效考核獎金是根據員工績效考核評價得分計算得出的。這充分體現了預算的實際落地和主導引向作用。據此而形成的人工成本內部激勵制約機制，充分調動了員工對企業發展的創造積極性，也是各級經營管理人員自我約束、自我發展的有效途徑。從企業內控的視角看，該項結合充分發揮了預算的激勵和制約作用，提高了預算管理的質量和效率， 促進提升了企業運作效率，這也充分詮釋了企業清晰的發展導向和效益導向。據此第三層結合完成。

①營銷部負責人徐**：=∑月度獎金基數1200×崗位系數1.5×月度個人績效得分88分=1960元

②營銷部銷售員朱**：=∑月度獎金基數1200×崗位系數1.0×月度個人績效得分90分=1400元

③營銷部內勤梁**：=∑月度獎金基數1200×崗位系數0.8×月度個人績效得分81分=980元

④生產部調度王**：=∑月度獎金基數1200×崗位系數1.2×月度個人績效得分80分=1440元

⑤生產部采購相**：=∑月度獎金基數1200×崗位系數1.0×月度個人績效得分76分=1120元

五、實施效果

子公司從無到有，通過不斷摸索，目前已基本形成完整的全面預算和考核管理體系。實踐效果顯著，各項考核指標穩中有升，連續三年完成了總公司下達的年度預算目標。同時也造就了一支勇于擔當、業務過硬、作風優良的管理團隊。

六、結語

全面預算管理重點強調全員參與和可操作性，該體系的構建充分詮釋了這一管理理念。將企業每位員工的個人工作目標與企業總體目標結合起來，使得員工與企業形成統一的責任共同體；讓企業全體員工都直接或者間接地參與到全面預算的管理工作中來。促使各個職能部門和員工都想方設法完成預算任務，充分發揮以人為本的主觀能動性，最大限度地激發了員工參與預算的工作積極性和創造力，把預算管理工作提到一個新的高度。該管理體系也是一個逐步優化動態更新的探索過程，隨著企業的發展和內部精細化管理的需求，可以通過后續的實踐總結不斷調整和完善該管理體系的內涵和管理思路，使之更加貼切的為企業健康可持續發展發揮重要作用。

【參考文獻】

[1]：財政部 《企業內部控制應用指引第15號—《全面預算》.