基于平衡計分卡的商貿企業績效管理研究

虞麗明

【摘 要】本文就商貿企業如何基于平衡計分卡四個維度，利用德爾菲法構建績效指標體系，借助層次分析法確定指標權重，評價企業業績，提出一些見解，以期運用管理會計工具，為企業決策提供有用信息，推進企業戰略的實現。

【關鍵詞】平衡計分卡；層次分析法；績效管理；商貿企業

一、問題的提出

隨著社會經濟和科學技術的飛速發展，商貿企業扮演著越來越重要的角色，商業形式的不斷變化，由幕前走向幕后，由線下轉向線上，新的商貿模式正不斷地創新。傳統商貿企業績效評價主要以財務指標為主，指標相對短期化、片面化，在企業發展中暴露出了很多問題，逐漸無法滿足新興商貿企業發展需求。為了適應商貿企業內部的戰略發展及相關利益群體的需要，商貿企業必須構建科學合理的績效管理體系。而以企業戰略導向，從財務角度、客戶角度、內部業務流程角度、學習與成長角度等四個方面進行績效評價的平衡計分卡能恰好地滿足多方面的需求，將戰略目標逐層轉化為財務、非財務指標，有效平衡長短期、內外部關系，重視績效創造過程中因果的關系，激發和調動員工的積極性，真正實現“上下同欲者勝”。

二、商貿企業績效管理的現狀

與其他行業相比，商貿企業具有一定的特殊性，具體從四個維度去闡述。

客戶維度，從企業客戶角度出發，商貿企業通過幫助客戶而提升自身企業價值。商貿企業本身具有較高的服務，服務對象不僅僅是廣大消費者或下游廠商，其上游廠商更是商貿企業服務的對象，這是明顯區別于其他行業特點。維護好上游廠商從長遠戰略上看顯得尤為重要，如何取得廠商的一級代理權、如何開發和維護好核心上游廠家是直接關系著商貿企業的經濟效益。對于商貿企業，開源不僅僅是針對下游客戶，更是針對上游廠家。商貿企業的目的是維護好流通領域商品貿易鏈條，將貿易變為快捷、順暢，為社會創造價值，實現自身企業價值提升。

內部維度，從內部管理者角度出發，通過管理創新，來實現企業價值。比如商貿企業在業務模式上的創新，將傳統貿易模式改為網絡電商模式，通過互聯網平臺對接、管理上下游客戶，提高交貨及時率，減少資金占用成本，通過一系列內部業務關鍵流程的優化實現企業戰略目標。

員工維度，從企業員工角度出發，將員工視為企業發展最重要的因素，通過不斷增值員工價值，通過引進人才、留住人才、培養人才來實現企業戰略目標。傳統商貿企業可能只關注關鍵人員，而新興的商貿企業，更多的是給全體員工賦能，全面提升員工的創造力、洞察力、感知力，提升員工的成就感和社會價值，實現企業上下同欲、同頻共贏。

財務維度，從企業股東角度出發，關注企業短期利益和長期利益，圍繞戰略定目標，是平衡計分卡的出發點也是落腳點，且長遠地看，業績評價最終要回歸到財務維度的關鍵財務指標。

正由于以上特殊性，商貿企業在運用平衡計分卡時，可能會存在盲目借鑒其他企業經驗，全面照搬，造成“水土不服”，沒有結合自身實際情況，建立一套科學的績效管理體系，主要存在以下問題。（1）指標設置與企業戰略脫節。業績管理未能協調戰略落地，企業的不同時期、不同發展階段，依然使用同一套指標體系和指標權重，平衡計分卡流于形式，脫離企業戰略目標。（2）指標權重設置隨意，朝令夕改，缺乏權威性。比如某成品油銷售企業，年初制定價格到位率的考核指標權重是25%，運行幾個月后，將權重改為15%，缺乏嚴肅性。業績指標權重設置，要緊盯戰略，設置時要科學嚴謹。（3）企業對員工的學習與成長不夠重視，企業為員工非正常性流動付出高額成本。（4）績效管理缺乏溝通反饋機制。在指標設定、權重設置中，在績效計劃執行和分析中，員工參與程度不高，缺乏有效的溝通反饋機制，影響員工積極性和自身發展。（5）忽視績效管理評價工作。沒有深入分析績效評價結果，沒能總結經驗、分析不足，未提出改進意見，無法為新一輪績效管理提供依據。

為解決以上不足，擬利用德爾菲法、層次分析法等工具，科學建立以戰略目標為導向、基于平衡計分卡的績效管理體系，全面提升商貿企業的經濟效益和戰略價值。

三、基于平衡計分卡的商貿企業績效評價體系

（一）繪制商貿企業戰略地圖

商貿企業首先明確企業愿景和戰略目標，基于平衡計分卡的四個維度，通過分析各維度的相互關系，繪制企業戰略因果關系圖，將價值創造路徑以圖示的方式呈現。圖1展示是某B2B建材貿易公司的戰略地圖。

（二）德爾菲法構建績效指標體系

結合公司決策層認可的戰略地圖，在平衡計分卡四個維度初選績效目標，采用德爾菲法最終確定企業績效評價指標體系。初選績效目標時，充分賦予員工參與經營的能力，特別是學習與成長維度相關指標，應讓員工充分參與。使用德爾菲法時，專家成員應吸收績效管理考核對象，組建10-20名的專家組。

指標體系中每個戰略目標至少選擇一個指標，以便于業績評價。每個維度的指標通常控制在4-7個，出于成本效益的考慮，末級指標的總數量不宜超過25個。“維度——戰略子目標——衡量指標”的指標體系可參考表1。

（三）層次分析法確定指標權重

層次分析法是美國運籌學家、匹茨堡大學教授T.L.Saaty于本世紀 70 年代初提出的一種層次權重決策分析方法，為定性分析和定量分析架起了橋梁，通過對指標兩兩比較，構建和求解線性代數矩陣，得出各指標相對重要性的權重系數。

通過層次分析法，對已確定的績效指標體系，兩兩比較得出矩陣，計算各指標的權重。整個過程可以利用yaahp軟件進行，操作方便，輸入相關評分，會自動計算指標權重。

需要注意的細節：對各層次指標進行兩兩比較時，先進行第三層級指標兩兩比較，再進行第二層級指標兩兩比較，最后進行第一層級指標兩兩比較，由微觀到宏觀，由點到面，更有利于專家的比較評價。指標層級見表1，即平衡計分卡四個維度為第一層級，戰略子目標為第二層級，衡量指標為第三層級。

按照1～9評分標準，對兩兩指標相對重要性程度進行判斷，具體判斷標準見表2。

如對“學習與成長——員工穩定性”下的第三層級的指標兩兩比較，比較結果見下表3。

對該矩陣求解，可以得出A（員工流失率）、B（核心骨干主動流失率）、C（新進員工比率）三項指標在“員工穩定性”該戰略子指標的權重系數為0.105、0.637、0.258。依次求解的第二層次的戰略子指標在各維度中的權重系數，再求解第一層次四個維度的權重系數。通過將第一、二、三層次指標對應的權重系數相乘，得出末級指標的組合權重，即第三層次衡量指標在整個績效體系中所占的比重。

各層級指標權重系數的合理性直接關系到績效評價的可靠性，指標的兩兩比較仍可通過專家咨詢法進行確定，并引入一致性檢驗對專家打分形成排列矩陣進行檢驗，對不合格的問卷進行重新打分直到通過一致性檢驗測試，即避免出現X比Y重要、Y比Z重要、Z比X重要的情況。

（四）設定目標值

在設定目標值時，結合企業戰略目標，協同企業預算管理，為每個衡量指標設定目標值，確保企業戰略目標落地。績效目標值確定后，原則上不進行調整，但因內外部環境發生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，可按照程序對目標值進行調整。

（五）執行和評價績效計劃

為保障績效計劃實施，需要與績效管理評價對象簽訂績效責任書，并定期分析績效結果，及時反饋績效管理信息和及時進行獎懲，使企業和員工的目標、職責、行動保持一致，最大限度實現協同效應。

在指標評價時，需根據指標的特性，選擇不同評價計分方法。或選擇比率法，即完成值除以目標值，該方法比較普遍；或選擇內插法，來評估評價對象處于總體的水平；或減分法，比如發生異常了就按規定扣分，沒有異常就得滿分；或層差法，如評級等級分為優秀、良好、一般、待提升，不同層次對應相應考核分數；或非此即彼法，比如某項指標完成得10分，未完成得0分。

四、結束語

商貿企業為了順利施行基于平衡計分卡的績效管理體系，公司上下必須在思想上要有統一的認識，加強培訓，加強溝通，提升績效管理的效率和效果。同時要完善績效評價制度，明確獎懲機制，科學有序地推進績效計劃，提高員工積極性和挑戰性，提升員工滿意度和成就感，保障企業可持續發展，滿足員工、管理層、股東、客戶多方需求，共同促進社會進步。

【參考文獻】

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