基于價值鏈的建筑集團企業財務管理模式研究

陶國慧

目前，我國建筑業集團企業的發展勢頭較好，使得市場競爭也越來越猛烈，企業經營規模在不斷地擴大，集團內的會計核算單位日益增多，財務管理越來越復雜，因此，這就要求企業能夠積極的開展財務管理的改革工作，以此來推動更好的提高企業的經濟效益，完成企業的戰略目標。文章將從建筑集團企業現階段的財務管理模式入手開展深入探析，找出普遍存在的問題，并建立出一個價值鏈管理的新模式，加強對財務管理的效果。

建筑業集團企業現行財務管理模式存在的主要問題

預算管理體系不健全。現階段，建筑集團企業在進行預算管理時依舊含有較多的問題，其中一個重要的原因就是由于預算管理體系還不夠健全，沒有相應的預算實行和監管的制度，使得預算管理難以發揮出其效用。此外，在建筑業迅速發展的形勢之下，其施工項目的類別也在不斷地增加。由于之前的預算管理體系已經難以滿足企業迅速發展需要，所以使得在進行預算管理過程中所產生的困難越來越多。

內部制度有待完善。建筑集團企業的生產具有項目相互獨立、企業流動性較大等特征，使得其內部控制的困難程度要大于其他企業，這些特征導致建筑集團企業財務控制這一過程的效果不大。主要體現在3個方面上，一是存貨管理方面，部分建筑集團企業的月末存貨的比例較大，嚴重的話會高于成本幾倍，使得資金的流動性不高；二是對于固定資產的管理不到位，建筑集團企業生產往往是分項目執行，因此在企業真實的進行生產時，通常會臨時購入固定資產，但企業這些資產還缺少到位的管理；三是缺乏健全的賒銷機制，部分建筑集團企業還沒有建立起一個健全完善的賒銷機制，催收款工作難以有效完成，加之沒有根據相關的規定來計提企業壞賬，導致其最后成為壞賬與死賬。沒有完善的內部控制制度，就會使得企業的財務管理就難以有效開展，無法很好的管控財務管理過程中的各個環節，使得財務管理的效果不佳。

財務風險呈多元化發展趨勢。建筑集團企業通常是利用投標手段來給企業承接項目，建筑集團企業創收的關鍵渠道之一。在進行投標時，企業為能夠得到更多的項目，往往會采取不惜任何代價的手段來把項目報價降低，在有關投標項目風險的預估方面過度看好，也使得企業的財務風險大大增加。此外，為維系企業的正常運轉，建筑集團企業往往會向一些金融機構進行借款，也會產生更多的短期償債風險。通常來說，建筑集團企業應收賬款所占的比例較高，如果應收賬款沒有能夠在期限內收回，則會提高流動性風險發生的可能性。

價值鏈財務管理模式的構建

企業財務管理模式的構想

1.內部價值鏈管理體系。企業內部價值鏈管理體系是以財務部門為中心、各業務部門為主體的環狀體系結構。物流與價值流都是跟隨著產品的生產及銷售環節而起伏移動的，信息流則是在財務和其他部門間來回移動的。在此價值鏈管理體系中，實物流和價值流同步，財務處理將貫穿存在于詳細的業務活動里。通過對信息技術的應用，財務人員可以實時的了解資金的變動情況。在進行交易時，財務部門可以利用業務部門傳遞回來的實時信息，快速準確的掌握各項業務的邊際利潤，價值增值的進程一望而知，有利于企業領導能夠實時的掌握經營情況。

2.建立內、外部價值鏈的聯系。在當前的社會經濟條件下，企業價值鏈格外的重視內部運轉環節和外貿交易環節的結合，也京尤是更加重視內部價值鏈與外部價值鏈的相互結合，構建起一個更具開放性的價值鏈。這樣從原材料供應商到產品終極用戶的開放式價值鏈，形成涵蓋供應鏈所有環節的協同合作的關系。

財務管理主體的構建

以價值鏈的企業財務管理作為基礎，把企業和價值鏈上其他利益主體當成是整個的能夠創造價值的主體。在該主體中，核心企業利用形成本身與聯盟企業間的聯系的手段，有利于價值鏈的建立與服務質量的提高。此外，價值鏈上的企業在競爭和合作的過程中，可以有效的減少交易成本，提高資金的流動率，做到價值增值的最大化。

財務管理內容的構建

1.財務預算。預算管理是企業事前管理的關鍵組成部分，要求其能夠很好的隨著環境的變動而進行及時的調整。傳統的預算管理主要是含有以下四點問題，一是編制預算的范疇較小，僅包括企業內部；二是其是構建在職能式的組織結構基礎上；三是編制的基礎較為薄弱；四是將重點放在財務指標上。在基于傳統的預算管理基礎上，企業需要通過價值鏈來對業務程序步驟進行調整，改革預算編制基礎；著重關注能夠影企業價值的各式因素，注重對企業現金流的管理。在深入剖析各期信息與行業，及對今后發展方向預估的前提條件下，進行對預算的全方位編制，提升采取管理的水平，盡可能的規避財務風險的產生。

2.財務分析。所謂的價值鏈財務分析就是企業完成戰略成本管理的前提條件，財務分析是存在于財務管理的所有環節中。借助對企業內外部價值鏈的剖析，企業能夠明確本企業在價值鏈中所具有的長處所在。唯有對產品、服務價值增值的整個流程進行剖析，企業領導才可以做出更為正確的決策，進而實現企業價值最大化。

3.財務控制。財務控制室事中管理的關鍵組成部分，要求企業財務系統可以及時的體現出業務過程中所產生的價值增值過程。利用對價值流和業務流的不斷結合，領導者可以及時的了解財務數據與報告，及時掌握企業經營的真實情況，實時追蹤企業預算的具體實行狀況，合理有效的掌控企業動態的變動情況。此外，還要依照有關的指標，給予財務管理一些有價值的提議，讓財務控制能夠發揮出最大的效果。

4.業績評價。業績評價是事后管理的關鍵組成部分，為核心企業財務指標與非財務指標建立起以價值鏈為基礎的業績評價制度，變革傳統單一評價的模式，從增量評估變化為戰略評估。對于績效考核這一塊，領導者需要全面的意識到內部價值鏈流程的特殊性和整個價值鏈關系，將企業內部的關鍵點表明出來，在利用經濟增加值評估體系來進行相應的評價。

5.財務管理目標。以價值鏈為基礎的財務管理更加的重視把客戶價值與企業自身價值的最大化保持一致，要想有效的做到整個價值鏈的價值最大化，那么就要求價值鏈上的每個企業均可以去掉沒有效益的花費，讓各個流程增值能夠實現最大化，使得整個價值鏈的價值得到極大的提高，同時確保價值鏈上各聯盟主體利益的最大化。唯有保障價值鏈上各主體的價值達到最高，才可以確保整個價值鏈的穩固性不斷得到提升，使得各主體和價值鏈的增值能夠獲得切實的保證。