中國大型國有企業運營管理問題及對策

傅渲雅

本文分成中國大型國有企業發展的基本背景，運營管理特征分析，從某西南地區國有企業管理運營中得出我國國有企業存在的問題與對策四個部分。通過國有企業的歷史發展與探討國有私有企業的運營管理特征并結合實際，分析出我國國有企業現存的問題，并根據前運營管理優點，提出了對我國國有企業存在的問題的對策。

中國大型國有企業發展的基本背景

建國初期，國有企業推動了中國經濟的發展。當時，中國格局未處于穩定狀態，經濟不發達，通過沒收官僚資本的企業和機構，調整和重建為適合人民民主專政國家的體系。我國的經濟改革是以市場經濟為基本導向，目標是建議社會主義市場經濟體制，南方談話推進了政企分開，國企的自主能促進企業積極性，帶動生產。當代改革進程，建立出資人制度。黨的十六大提出改革國有資產管理體制，中共中央十六屆三中全會提出實現投資主體多元化，使股份制成為公公有制的主要實現形式。通過重組上市的一大批國有企業競爭力提高，同時一批特困企業退出市場。

國有企業與私有企業運營管理特征分析

（一）國有企業

國有企業的行政級別，分為部級，局級，處級等。國有企業管理者是官員，而這與我國實行社會主義制度有密切聯系。對于社會主義國家來，級別是一種激勵，級別與待遇掛鉤，不及包括政治待遇，也包括醫療、住房等待遇。國有企業的行政色彩濃重。

管理者承擔雙重社會角色。管理者作業國家公務人員，需要接受國家政府部門的監管與調配，承擔其政治角色；作為企業的管理者，需要帶領企業提高生產力與盈利，積極投入市場競爭。

資源由國家配給，并非市場競爭。（重要資源如石油等）中國國有企業有國家在背后作為支持。國有企業缺少資金時能得到政府的優惠政策，不受金融市場制約，且出現虧損時有國家資產投入，不必擔心經營狀況。

（二）私有企業

對市場變化迅速反應并作出調整。私有企業不用發布季報，提供盈利預測，應對股價等外部壓力，對于瞬息萬變的市場信息能更好地獲得并作出相應的方案。

招募人才，合作共贏。私營企業著眼于在全世界范圍內招募精英加入其團隊并委以重任，并非是在小范圍內的單打獨斗。

投資方式靈活。私營企業有投資高風險高回報的自由，對于不同類型的產業有多種方法變通進行投資。對于私營企業，可以通過結合長期投資和短期投資來獲得更大的利益。

我國國有企業運營管理存在的問題（以某西南地區國有企業管理運營為例

組織架構帶來的局限性。從某國有企業運營中可以看到，其管理者由上級人事部門分配，并非現代意義上的競爭上崗。這與我國的社會主義性質密切相關，國有企業中領導者身兼兩職，既是國家干部，也是企業領導者，這一從國有企業發展流傳下來的特點到至今為止并未有重大改變。該國有企業一方面，缺少競爭上崗，最高領導者也許會凌駕于管理流程之上，導致下級不能如實反映市場真實情況，另一方面，流程的冗雜導致信息傳遞不及時，不能更好的應對市場。

管理流程繁瑣且溝通不利。以該國有企業中的管理流程如審批過程舉例，由于該國企部門的繁多與重疊，導致了管理層的決策能力較低。而過于復雜的過程增加了職工的負擔和時間的耽誤。除此之外，其繁瑣的管理流程也影響了執行力，由于層層傳遞信息，一是浪費時間，二是傳遞信息可能會不精確。推及整個中國國有企業來說，一是對于重疊部分的管理效率不高，需要考慮多方面的因素，且由于管理者的政治色彩濃厚，若采取一人拍板的管理方式，而把民主決策作為表面形式，就會直接影響了管理效率；二是造成了資源的浪費，體現在人力物力財力等各個方面；三是下層對于決策反應遲緩，不利于應對瞬息萬變的市場，往下每層傳遞的信息會不到位，對于國有企業的管理來說有很大的波動性。

創新較弱。在對某西南地區國有企業做調查時發現，現在其生產加工的一部分產品還是應用幾年前或十幾年前的模型，并沒有較大的改變。較于私有企業來說，國有企業的營銷份額有保障，市場營銷壓力較小，在營銷策略方面，不能很好的結合市場需求和企業自身制定營銷策略，若無法做到形成創新理念，自然在未來的市場競爭中國有企業沒有十足的競爭力。再者，隨著社會主義市場經濟體制的改革，國有企業不再只負責生產商品而不負責銷售商品，在這個背景下，必然要求國有企業在經營銷售方面有所創新來應對新的不斷進步的體制。

人員問題。從該國有企業的招聘方面來說，招攬新人才會優先考慮管理層及優秀在職職工子女，但這也無可厚非，作為一家國有企業，保留了一部分傳統，畢竟這也只是一小部分。對于外部招攬人才，人力資源這一部門并不完善，體現在招聘范圍小，條件要求過高，導致一部分潛在優秀人才的流失，再者，對于管理人力資源部門的負責人來說，出現了前面提過的一個問題，就是并沒有具備過高的專業知識。對于大部分國有企業人力資源這一塊發展的并不完善，人力資源的不足在于一是缺乏規劃，沒有足夠的人才；二是缺乏計劃性的招聘人才，國有企業真正需要的人才無法及時引進。

我國國有企業管理問題的對策

建立完善的現代化企業制度。由于傳統的制度并不能滿足國有企業在新時代市場中的進步且具有局限性，參考并結合部分私有企業的運營管理模式能有效地消除傳統管理模式對國有企業帶來的一些負面影響。新制度需要基于民主制度，而不是傳統的一人決策，新制度需要引進一些機構和職位做到監督且參與到重大決策當中，避免造成決策性失誤。除此之外，新制度需要考慮到生產積極性問題，需要出臺一些政策去刺激員工的生產積極性來改變員工以前陳舊的觀念，比如制造出來的產品完全由國家收購，只要完成了任務就有一定的獎金，一旦形成這樣的觀念，員工只會考慮去完成最低下限而并不會積極投入到生產當中。現代企業制度是“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”，最大化的使政企分離是艱難的，但由于政治與企業糾纏使得管理混亂，生產力低下，權責不清晰，這些因素仍在一定程度上影響著國有企業現金的發展。因此，完善的現代化企業制度需要讓員工有競爭意識來提高生產力從而推動國有企業全面健康的發展并在市場競爭中有一席之地。

加強人力資源管理。所謂的人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。當今社會，最不缺的就是人才，但是如何去尋找并且說服其加入該企業是人力資源部門需要放在首位的難題。國有企業如果想持續發展，在市場上有持續的競爭力，人才的競爭就必不可少。對于國有企業來說，首先需要意識到人才是可持續發展的根本，其次，需要加強其人力資源管理。當今社會需要多樣化專業人才，國有企業可以考慮取消終身雇傭制，通過外部人才壓力提高生產積極性，增強人力資源的流動性。

進行管理創新。如今國有企業處于一個復雜多變的市場競爭環境，加強管理創新是國有企業進一步發展的必然選擇。作為一個國有企業的管理者，一是要具備一個長遠且能洞察市場走向的眼光；二是能顧全大局，為整個國有企業考慮，而并非只關注于自身及小團體的利益；三是需要具備創新性，這里所謂的創新性并不是指把過去全部推翻，而是在一些已經落后且錯誤的方面，能提出新的有效的解決方案，帶領國有企業越過難關。進行創新管理的方面還包括上下級、平等級別之間的溝通創新。

強化供需分析。如今的國有企業秉承著政企分開的原則，也就意味著并不是完全是如以前的由國家配給任務并出售給國家，這說明我國國有企業正努力朝著適應市場的方向發展，而這則需要了解并快速高效的融入市場。由供應與需求曲線間的多種曲線我們可以得知，供應與需求兩條線的交點代表著交易的數量與價格水平，供應曲線與需求曲線又由多種復雜因素所影響。在分析不同產品的供求曲線時，國有企業必須組建一個系統的分析系統以應對瞬息萬變的市場，從而制定各個目標，在國有企業內部往下分配任務。