Pivotal：做企業數字化轉型的“意見領袖”

丁海驁

“在敲鐘的前一夜……我坐在Hudson River旁邊，感覺5年一晃而過，不覺明厲。”這是Pivotal中國公司常務董事兼研發中心總經理馮雷，在2018年4月20日這天在他自己的網站上撰寫的一段話。與大多數走技術路線的硅谷分子不同，他喜歡用文字傳遞自己對于技術和整個行業的思考，且樂于分享。他甚至為此建立了一個自己的網站，這多少顯得有些文藝。

2018年4月20日對于Pivotal公司來講的確是一個節點，這一天，其正式在紐約證券交易所上市。這距離其2013年4月創立不到5年時間，距離提交上市申請不到一個月時間。雖說這是一個創造黑馬和獨角獸的時代，但是能夠用這樣速度躥升的現象級IT公司，依然不多。

Pivotal公司應該說是順應了云計算時代企業用戶對于IT系統應用全新模式的需求。因此從某種意義上講，其成功的確是時代造就的。

了解IT行業發展歷程的人都知道，無論是從大型機到PC機的改變，還是從PC機到云計算平臺的遷移，其背后的推動力都是技術創新。而每一次的改變的發生，都會伴隨著用戶對于IT系統應用模式的全面顛覆，進而帶來整個IT產業界劇烈的更迭：一批巨頭殞落，同時誕生一批新星。

Paul Maritz，Pivotal公司業務理論的創建者和公司創始人，作為PC機代替大型機的親歷者和推動者，他顯然是最早意識到了云計算將帶來的又一次IT變革的那批人之一。

2003年之前，面向企業的云計算服務還大部分都是在提供SaaS和IaaS階段。用現在的邏輯可以很清楚地認識到：以IaaS為代表的云計算技術實際上與企業現實業務之間，顯然存在技術和執行方面難以逾越的鴻溝。企業級用戶真正需要的，是一個工具：能夠幫助其將一個源自現實業務需求的IT應用，部署、運行在云端。Paul Maritz也一定意識到了這一點。

當時擔任微軟平臺戰略和開發團隊的執行副總裁，以及5人執行管理團隊一員的Paul Maritz選擇離開微軟，創立自己的云計算公司Pi Corp，試圖去摸索彌補這一鴻溝的技術可行性。

“這實際上是一個技術創新的門檻期，是一個時代性變革的開始。我們要回答的問題是：PC機時代IT解決什么問題？云計算時代的數字化解決什么問題？那么在云計算時代，我們要構建一個怎樣的商業邏輯來推進企業數字化的進程？” 馮雷對于Paul Maritz提出的理論極為認同。

在馮雷看來，在PC機時代的傳統IT理論，是企業級用戶通過購買ERP、SCM等商用軟件系統，來實現辦公自動化，提高各個業務節點的效率問題。“在這個階段，如果企業不做這樣的改變，他只會效率低，在競爭中處于劣勢，但并不一定會死，這不是企業競爭的關鍵因素。我看我的父親每天就是靠打電話也可以做生意。”

但是到云計算時代，如果企業不進行數字化轉型，那么生意可能就會做不下去了：“臉書沒有媒體的形態，但是卻是能夠影響總統選舉最大的媒體；阿里巴巴沒有一家實體的店鋪，但是確實世界上最大的零售商。”所以數字化對于現在的企業級用戶來講，就顯得非常重要，不是以往ERP、CRM等還是企業的可選項，而是如果你不去數字化，就會有別人來幫你數字化。“方便面的企業所遭遇的競爭，也許不是另外一家方便面廠商，而是一家快遞公司。”

互聯網公司利用數字化技術所做的跨界競爭，成為真正促使整個商業領域進行數字化轉型的最關鍵動力。而企業數字化真正的價值，實際上可以給現在的企業一個全新的視角，去審視自己在這個世界的位置，以及與這個世界的互動方式。

而基于云計算的企業數字化轉型，按照Paul Maritz的構想，首先是要幫助企業實現業務數字化的需求，逐步實現企業業務的軟件化、數據化和數學化——開發基于云計算平臺和企業現實業務需求的原生企業應用、收集業務核心數據，并對數據建立數學模型進行深度分析，發現背后的商業模式。更重要的是，要為企業用戶的技術人員提供具有可操作性的技術體系和方法論，來滿足企業用戶自身的數字化需求。

邏輯討論確定的方向，在現實技術操作過程中，總是需要有更多的投入和時間。而且，對于一件極具創新的挑戰，也難以憑一己之力短期完成。

5年后，Paul Maritz決定與當時同樣尋求向云計算技術靠攏的EMC合作，接受其收購Pi Corp，Paul Maritz自己則進入EMC云計算公司擔任總裁兼總經理。不久，被任命為VMware首席執行官。

在VMware，Paul Maritz逐漸將自己的業務邏輯逐漸落實到了具體的技術和產品層面。

首先，在2009年8月，以3.62億美元的現金加上5800萬的股權收購SpringSource，獲得了一個開源的企業應用開發平臺，向下打通了云計算原生應用與企業業務之間的通道。

同時，利用EMC當時已有的技術，在VMware的基礎上，開發了一個Pivotal Cloud Foundry平臺——一個云操作系統，向下用來解決系統和業務邏輯的問題，向上可以保證所有的云原生應用可以運行在各個公有云平臺。

在橫向完成整個產品邏輯之后，2010年7月，EMC收購了一家為全球大型企業用戶提供企業級數據倉庫、企業級數據云和商務智能解決方案公司Greenplum。從而為整個產品架構構建一個縱向的數據解決方案，為企業利用整套系統進行數字化提供了數據源頭和對數據的應用依據。

“Pivotal Cloud Foundry、Greenplum和Spring，共同構成了一個面向企業業務需求的云時代的技術平臺，能夠幫助企業級用戶以一個比較低的門檻帶著業務邁入云應用。”馮雷說。

收購Greenplum不僅完成了Paul Maritz對整個業務邏輯和產品架構的搭建，而且也為其后來成立Pivotal帶來了人才儲備。

Scott Yara，Greenplum核心產品的構建者和公司副總裁Scott Yara，在Greenplum被收購后加入EMC數據計算產品部門，后來成為Pivotal公司的聯合創始人之一；馮雷也是在這次收購完成后，從硅谷回到中國，在EMC中國研發集團創建Greenplum團隊，擔任中國區的工程技術總監。

在2013年4月，Paul Maritz卸任VMware首席執行官一年以后，他說服EMC董事會批準了Pivotal從EMC和VMWare的基礎上拆分出來，并促成由EMC、VMware和GE共同投資成立Pivotal，其中EMC占Pivotal股份的80%，通用電氣投資1.05億美元，占股份的10%。

“當時我們的目標是成為一個云時代的技術專家和數字化轉型方法論的專家，那么我們不僅要擁有世界500強的頭部客戶，占據更多的市場份額，而且我們需要捕獲更多的“人腦份額”——一個偉大的公司，總是要占有更多的人腦份額：airbnb解決的是人們住宿的方式；Uber解決的是人們出行的方式，而我們，是要解決軟件開發的方式。” 馮雷強調Pivotal美國公司和中國公司是同時成立的，背后很大的一部分原因，是要在中國大量優秀的IT技術工程師當中，獲得更多的技術用戶，“建立我們的意見領袖地位。”

作為一家技術公司，Pivotal與許多同類公司非常不一樣：一方面，Pivotal不僅開源了自己產品的源代碼，而且也開放了自己的辦公室，除了定期召開各種技術研討會，深化公司產品在用戶當中的影響力和使用深度；另一方面，Pivotal也是通過更加開放的方式，向最終企業用戶傳授一套更容易掌握數字化方法論，以便用戶企業能夠通過Pivotal的產品，實現自我數字化轉型。“我們鼓勵甲方企業用戶來到我們的Pivotal辦公室，由我們的工程技術人員按照我們的方式，手把手地幫助甲方數字化轉型。所以我們實際是為企業教授和培養教練的教練。”馮雷帶筆者參觀北京辦公室時強調，作為一個開源系統提供商，Pivotal也鼓勵中國企業可以先嘗試使用Pivotal產品進行數字化轉型嘗試，無論是使用免費的開源版本，還是選擇第三方服務，待產生實實在在的效益后，再考慮選擇Pivotal的服務產品和服務。

事實上，在過去的幾年，福特的數字汽車項目，GE的工業互聯網，花旗銀行的FinTech項目，還有全球500強企業超過一半的數字化轉型項目，都是由Pivotal提供的技術和理論支持。這也許就是Pivotal選擇開源的信心所在。

寫在最后

當所有人都說Pivotal是一個含著銀湯匙出生的“富二代”時，也許一個反對的人就是Paul Maritz。因為從2003年開始獨自探索云計算的應用模式到2013年形成自己完整的一套理論體系和產品架構，他整整用了10年的時間。而之所以外界一直羨慕Pivotal從誕生之日起就“繼承”并擁有充足的資金、優質的客戶，而忽略其過去多年對于商業理論和業務模式的探索，很大程度上，也許是因為其從誕生之日起，就表現出一種不同其他初創公司的清晰思路，和與眾不同的技術和市場操作手法，既打破成規，又頗有建樹。