把大象帶到中國，一共需要幾步？

丁海驁

很多年前，人們喜歡講一些冷笑話。其中一個是：把大象關冰箱一共需要幾步？答案是眾所周知的三步。

最近，印象筆記宣布脫離Evernote全球業務，成為第一個獨立于母公司的中國互聯網公司，這很容易讓人想起這個關于大象的冷笑話——把印象筆記這樣“一頭大象”帶回中國一共經歷了幾個步驟？印象筆記所經歷的，對那些想要進入中國市場的國外獨角獸企業，有什么價值？對中國本土的互聯網公司呢？

經常接觸國外公司，我們最常聽到一句話：中國的市場很大，中國的市場很重要。聽多了，會讓我們認為：第一，中國市場還存在很多的空白點，有非常大的潛力可以容納更多的競爭者；第二，能否在中國市場取得成功，決定著海外公司自身的存亡。

然而事實并非如此。

在2015年前后，全球的IT產業和互聯網行業正在經歷一次改變：原本行業大佬進入發展的攻堅階段，不僅要從技術和產品上實現某種蛻變，同時需要考慮商業上的得失。這讓很多公司都自顧不暇。面對中國市場不超過10%的全球業務占比，要投入更多精力“照顧”對產品有特殊需求的中國地區用戶，顯然有些力不從心。

另一方面，隨著華為、聯想等中國本土IT企業的高速發展，移動支付、微信、滴滴等中國特征的移動應用逐漸成熟，中國的IT產業和移動互聯網創業領域開會呈現出更多的活力。并且憑借對本地用戶使用習慣的深刻了解，中國本土企業開始在中國市場取得了更多的話語權，對海外公司造成了前所未有的壓力。

面對“內憂外患”，該以怎樣的方式繼續在中國市場做生意？這是所有海外公司所共同面對的問題。

一般來說，海外公司進入中國市場的傳統方式，是把中國市場當成一個徹底的銷售市場——這幾乎是所有進入中國超過5年公司所共有的方式——通過在中國建立銷售體系，把中國的團隊作為一個面向區域市場的銷售部門來管理，這在這在技術決定一切的中國IT市場早期是非常快捷有效的，但是在云計算時代，在服務模式決定市場潛力的現在，這種模式在面對中國本土公司的強勁挑戰面前，就會顯得手忙腳亂——Uber也許可以作為一個縮影，其在中國的全部經歷，都是用一種“快進”的方式在證明這種方式的弊端。

LinkedIn可以說開啟了另外一種打開中國市場的方式：通過開發一套符合中國市場需求的產品來迎合市場的需求。但是最終中國團隊投入巨大努力的LinkedIn中國本土產品赤兔并沒有得到市場積極的反饋，領導和推動這次中國本土化的地區領導人也黯然離開。究其原因，還是因為LinkedIn的此次本土化依然顯得顧慮重重，除了沒有在在中國本土設立獨立的產品研發團隊，更重要的是，LinkedIn并沒有在中國架構相對獨立的運營和管理模式，給中國本土的領導團隊足夠的權限，更沒有以及對中國本土的管理團隊足夠的激勵。既要馬兒跑，又要時刻想著制衡馬兒，這樣的結果一點兒也不意外。

現在，所謂一家成熟的獨角獸公司，印象筆記決定打破以往硅谷企業進入中國市場所有的規則和框架，用一種前所未有的方式開啟了海外公司中國本土化的歷程。

根據印象筆記提供的信息，此次印象筆記將采用獨立的股權架構，由Evernote、投資方（紅杉寬帶）和管理方（現任CEO唐毅團隊）三方均衡持股，中方控股，成立一家直接向中國投資者、中國管理團隊、和Evernote組成的董事會匯報、在中國市場獨立運營的中國本土合資公司。印象筆記將在各方董事的監管下，由管理方全權進行管理和運營。在產品方面，印象筆記擁有獨立的IP，Evernote向印象筆記開放所有源代碼，印象筆記將組織自己獨立的研發團隊，根據Evernote的源代碼和中國本土的產品策略，研發屬于中國市場的產品。

從公司股權構成到管理、運營權限，再到產品策略和產品研發的自主，印象筆記的目標是做一個獨立于Evernote的“中國互聯網公司”。這種不帶絲毫保留的“中國本地化”方式需要的不僅僅是商業眼光，還需要高瞻遠矚的胸懷——讓更好的產品服務更多的人群，難道不是所有創業者最初的想法嗎？更何況，無論采用這樣的方式，商業的價值一定不在于管理層的控制能力有大小，而是到底能把蛋糕做到多大。

現在，印象筆記終于把這頭大象帶到中國，并且還上了戶口，成了一頭中國自己的大象。也許不久之后，我們也許就能夠看到其合著中國的旋律，跳出更輕快的舞步吧。