高層管理員滿意度與工作績效的關系研究

劉富成，肖李梅

（長春大學，吉林 長春 130000）

很多人認為，一個企業能不能長久發展就要看員工滿意度如何，覺得員工滿意度高的話，員工的工作績效就高，進而會使企業的整體績效有所提升。而員工滿意度低的話，員工的工作態度就會不積極，工作績效就會受到影響，從而會導致企業的整體績效下滑。那么，員工滿意度與工作績效之間到底是一種什么樣的關系呢？正相關？負相關？還是根本就不相關？或者說，提高員工的滿意度就一定能提升員工的工作績效？本文將在文獻研究及前人研究的基礎上針對這個問題進行進一步的探討。

1 員工滿意度相關理論與綜述

1.1 關于員工滿意度定義闡述的理論成果

員工滿意度又叫工作滿意度，是管理學及組織行為學中的一個熱點話題。一些學者及專家因各自的研究背景不同，所以對員工滿意度的定義也不盡相同，因此，到目前為止，學術界還沒有一個公認的滿意度的定義。

關于員工滿意度的概念，最早是由一位國外學者Hoppock提出來的，他認為員工的工作滿意度是員工自身在生理及心理上對于工作本身和工作環境的一個整體感知。羅賓斯是美國著名的一位管理學家，他認為工作滿意度是：“員工對于他自己所從事的工作的一個態度”。

國內對于員工滿意度的定義也是眾說紛紜，主要以臺灣學者徐光中與大陸學者張平、崔永勝為代表。

徐光中是臺灣著名的一位學者，他認為員工滿意度從不同角度出發有不同的含義，并且把員工滿意度的定義分為三大類，基本上包含了學術界對員工滿意度的觀點：

（1）綜合性的定義。徐光中認為這種定義是將員工滿意度視為一般性的解釋，不涉及員工滿意度形成的原因以及形成的整個過程。

（2）差距性的定義。這種定義就是說將員工個人期望應得到的報酬和實際得到的報酬之差而言。

（3）參考架構說。臺灣學者徐光中認為持有這種定義的人是認為在組織中或工作中的一些客觀性因素并不是影響員工滿意度或員工態度及行為的最關鍵因素，而是員工對于這些客觀因素的主觀知覺和解釋，并且這種知覺和解釋會受到員工個人參考架構的影響。

大陸學者崔永勝、張平也像徐光中一樣把員工滿意度劃分為三大類：

（1）綜合性定義。這種定義也是將員工滿意度看作是一般性的解釋，認為員工滿意度是員工對于自己所從事的工作及工作環境等因素的一個工作態度而已。

（2）期望型定義。持有這種定義的學者認為，員工滿意度是員工認為自己應得的報酬或價值與實際得到的報酬和價值之差而定。

（3）參考型定義。是指員工根據各自的參考框架，然后對自己的工作特性加以了解后所得到的結果，也就是說員工基于自己工作參考維度的一個情感反應。認為在組織中或工作中存在的那些客觀因素并不是影響員工滿意度或工作態度及其行為的最重要因素，而是員工對于這些“客觀”因素的“主觀”感受才是關鍵所在，并且這種感受會到員工個人的自我參考框架的影響。

（4）層面型定義。擁有這種定義的學者認為，員工滿意度就是員工對自己工作的一個情感反應。

因此，不同學者因為研究背景不同，對于工作滿意度的描述也不一樣。本文將員工滿意度看成是一個整體性滿意，所以，本文研究的員工滿意度的定義將采用崔永勝、張平提出的綜合性定義：員工滿意度是員工對其工作環境及工作本身所持有的一種工作態度，而不涉及工作滿意度的過程及形成的原因。

1.2 影響員工滿意度的因素

員工滿意度是員工基于個人期望和價值觀等方面對工作及工作環境的感知和認可，同時也反映了企業是否滿足員工需求的一個實際結果。員工滿意度的影響因素有很多，但最主要的影響因素有四個，分別是員工的人格特征、工作角色、工資與福利、個人發展空間。

2 工作績效相關理論與綜述

2.1 關于工作績效定義闡述的理論成果

學術界對于工作績效的定義也是各不相同。國外學者Borman和Motowidlo曾認為工作績效是可評估的、多維度、連續的與組織目標相關聯的行為結構體。在國內，楊杰，方俐洛及凌文銓則認為工作績效是指組織或某個個體在特定的時間內以某種特定的方式實現的某種結果。

因為本文研究的是高層管理員滿意度與工作績效之間的關系，所以，本文研究的工作績效將采用Borman和Motowidlo的定義，即工作績效是可評估的、多維度、連續的與組織目標相關聯的一個行為結構體。

2.2 工作績效的維度

到目前為止，國內外把工作績效的維度主要分為二維和四維。在國外，Borman和Motowidlo兩位學者將工作績效劃分成任務績效與關聯績效。任務績效和具體的職責相關，關聯績效是一種自發行為。Borman和Motowidlo認為任務績效的內容和工作職位的改變有關聯，而關聯績效的內容則與工作職位的穩定性有關。在國內，我國學者韓翼提出了工作績效的四個維度，分別是任務績效、關系績效、學習績效和創新績效，并驗證了這四個績效維度的結構模型。

本文研究的主要對象是高層管理員，所以，其工作績效除了任務績效和關系績效外，還應涉及到學習績效和創新績效，因此本文將采用韓翼的分維方法。

3 員工滿意度與工作績效的關系

3.1 正相關關系

持這種觀點的學者認為，員工的工作績效受員工滿意度的影響，員工滿意度越高，工作態度就會越積極，員工的工作績效也就越高，從而企業的績效和競爭力也會有所提高。相反，如果滿意度低的話，工作態度就會出現不積極的現象，工作績效也會跟著下降。基于這種觀點，企業就會花費大量的時間和精力在研究如何提高員工的工作滿意度。通過提高員工滿意度來提高員工績效，從而提升企業的整體績效。

3.2 負相關關系

持這種觀點的人則認為，企業的最終目標是追求企業利益最大化，如果企業在提高員工的滿意度方面花費大量的時間和金錢，那么往往會使企業績效造成負面的影響，可能會導致企業整體績效水平出現下滑。或者說，企業在提高員工滿意度時，雖然員工滿意度有所提高了，但是員工的工作績效卻沒有明顯提高，甚至可能會出現下降的情況。因此在市場上，業績非常好的企業，員工滿意度往往不是很高。員工滿意度高的企業卻不是在市場上表現最出色的企業。甚至有些業績非常差的企業，其內部的員工滿意度卻相當高。

員工滿意度與工作績效關系圖圖

從圖中我們可以簡單的看出員工滿意度與工作績效之間是有關系的。員工滿意度高低直接導致工作績效的高低；或工作績效的高低影響員工滿意度高低。以往有很多專家或學者研究過員工滿意度和績效二者之間的關系，也取得了一定的研究成果，但大多數的研究成果表明二者之間存在一個正向的作用，是一個正相關的關系。也有少部分學者認為兩者可能存在負相關的關系，或者兩者之間根本就沒有直接的聯系。根據查詢資料顯示，有的高層管理員滿意度雖然很高，但是績效并沒有提高，也有的高層管理員滿意度不高，但是績效卻很高，所以說，員工滿意度高低并不是直接影響員工工作績效的決定性因素。

4 結論及建議

以往學者對于員工滿意度和工作績效關系的研究，大多數研究成果表明二者之間是一個正相關的關系。但是，經過文獻研究梳理以及相關資料查詢發現對于高層管理員來說，提高其滿意度并不是總能提高他的績效。也就是說，剛開始提高滿意度，其工作績效有明顯提高，但是提高到一定程度后，繼續提高滿意度，其工作績效提高不明顯，甚至開始出現下滑的現象。所以，對于高層管理員而言，企業不要盲目通過提高其滿意度來提升工作績效，因為對于高層管理員來說，在高層管理這個階段，不論是薪水、職位或工作環境方面，他都相當滿足和適應了。這時，他可能關注的不是薪水或職位了，而是身體健康。所以，企業要實施獎罰并兼政策，一方面企業應根據實際情況，若條件允許情況下，可適當增加高層管理員的年休天數，讓他們有足夠的時間休息；或經常組織外出旅游活動，讓員工們多多放松心態減少壓力；另一方面，企業在實行績效考核時，對于考核不合格者，應扣相應工資和福利。給員工們營造一種“輕松中帶有壓力感”的工作環境。讓他們在輕松的時候不敢“任意妄為”，在有壓力時，能及時得到“身心愉悅”。