淺析建設(shè)工程項目管理模式

成莞莞 佟 超

(天津渤海職業(yè)技術(shù)學(xué)院，天津 300402)

0 引言

19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，伴隨著“科學(xué)管理”與經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的快速發(fā)展，近代項目管理開始出現(xiàn)萌芽，至20世紀(jì)80年代，傳遍了世界各地，至20世紀(jì)90年代，有了進(jìn)一步的發(fā)展[1]。相較于發(fā)達(dá)國家，我國對工程項目管理進(jìn)行系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐的起步較晚，自新中國成立以來，大致經(jīng)歷了七個時期[2]。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，雖然目前我國工程項目管理在理論體系和實踐應(yīng)用上都有了極大的進(jìn)步和提高，但仍然存在著很多問題。并且，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，現(xiàn)有的國內(nèi)項目管理模式和管理水平還無法與國際市場接軌。因此，亟待探究和完善適合我國建設(shè)項目的管理模式，并結(jié)合實際國情，提升我國工程建設(shè)單位項目管理的國際水平，提高其國際化競爭力。

1 建設(shè)工程項目管理模式

1.1 建設(shè)工程項目管理模式概述

建設(shè)工程項目又稱作土木工程項目或者建筑工程項目，作為最常見、最典型的項目類型，其具有建設(shè)周期長、投資大、風(fēng)險高等特點，因此，需要建立一種合理有效的管理機(jī)制和管理模式。建設(shè)工程項目管理是指項目管理者運(yùn)用合理、系統(tǒng)的思想、理論和方法，對工程項目進(jìn)行有秩序、全方位的科學(xué)管理，并充分發(fā)揮規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能作用，從而使得項目取得最終的成功。建設(shè)項目工程管理內(nèi)容廣泛，主要包括以下十三項內(nèi)容，如表1所示。

表1 建設(shè)項目工程管理內(nèi)容

1.2 國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理模式

1.2.1國際建設(shè)工程項目管理模式的主要類型

20世紀(jì)50年代，國際工程項目交流頻繁，管理模式也隨之迅速發(fā)展。如今，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，工程項目日趨國際化，同時也出現(xiàn)了種類繁多的管理模式，形成了當(dāng)下多種項目管理模式并存的局面。

1)DBB模式。

設(shè)計—招標(biāo)—建造模式(Design-Bid-Build)，簡稱DBB模式，作為傳統(tǒng)的工程項目管理模式，該模式在國內(nèi)外應(yīng)用十分廣泛。該模式最大的特點是項目的實施有嚴(yán)格的順序(先設(shè)計，再招標(biāo)，最后建造)，前一階段完成后后一階段才能開始。

2)DB模式。

設(shè)計—建造模式(Design-Build)，簡稱DB模式，由業(yè)主所選定的總承包商來承擔(dān)設(shè)計和施工的所有責(zé)任，設(shè)計和施工過程都必須按照業(yè)主的要求進(jìn)行，最終由總承包商向業(yè)主提交竣工建筑設(shè)施。其特點是由業(yè)主和總承包商簽訂合同，確保在工程項目實施過程中的單一責(zé)任制。

3)CM模式。

建設(shè)—管理模式(Construction-Management)，簡稱CM模式，也被稱為階段性發(fā)包模式，項目的前期規(guī)劃、設(shè)計和后期施工等任務(wù)是由專業(yè)建設(shè)經(jīng)理和其他各方組成的管理隊伍共同完成的。該模式有別于傳統(tǒng)的在設(shè)計完成后才能招標(biāo)的模式，在工程某部分的施工圖設(shè)計完成后，可先針對該部分進(jìn)行施工招標(biāo)，有助于縮短工程項目的總建設(shè)周期。

4)BOT模式。

建造—運(yùn)營—移交模式(Build-Operate-Transfer)，簡稱BOT模式，此種模式是通過政府或者項目所屬機(jī)構(gòu)與一個項目公司(投資企業(yè))簽訂協(xié)議，由該項目公司籌集資金和建設(shè)該項目，在項目完成后的一定時間內(nèi)授予其特許經(jīng)營權(quán)。項目公司在項目完成后負(fù)責(zé)經(jīng)營和還款，在特許期滿后將工程無償移交給政府。與傳統(tǒng)模式相比，其最大的區(qū)別是將政府從復(fù)雜的工程項目中解脫出來，并且不需要籌集大量資金[3]。

5)PM模式。

項目管理模式(Project Management)，簡稱PM模式，這種模式由項目管理公司(簡稱PM公司)在合同范圍內(nèi)代表業(yè)主對項目實施的全過程進(jìn)行管理和服務(wù)。PM公司工作的主要內(nèi)容有項目分析、招標(biāo)代理、采購管理、施工管理、調(diào)試和竣工驗收[4]。這種模式是由項目管理企業(yè)(PM)根據(jù)業(yè)主對項目實施全過程的合同規(guī)定來管理和服務(wù)的。

6)EPC模式。

設(shè)計—采購—建設(shè)模式(Engineering-Procurement-Construction)，簡稱EPC模式，也被稱為交鑰匙模式，此種模式業(yè)主將工程項目的設(shè)計、采購、施工和運(yùn)營等建設(shè)全過程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包商，由其對項目的全過程負(fù)責(zé)[5]。

7)Partnering模式。

美國建筑業(yè)協(xié)會給出的Partnering定義是：“伙伴關(guān)系指的是以信任和合作為基礎(chǔ)，兩個或兩個以上的組織共同組建工作團(tuán)隊，并充分綜合各方的優(yōu)質(zhì)資源，合作共贏，從而使得各方的利益最大化。”[6]該模式是在參與方彼此信任、合作和理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此，其要有五大基本要素：信任、理解、承諾、溝通和共享。

合伙是指兩個或兩個以上的組織在信任和合作的基礎(chǔ)上，充分利用雙方的資源，贏得互利，獲得相應(yīng)的利益。參與項目的團(tuán)隊成員組成一個團(tuán)隊，以團(tuán)隊的方式工作，以確保各方的利益得以實現(xiàn)。

8)PMC模式。

項目管理合同模式(Project-Management-Company)，簡稱PMC模式，是指在項目可行性研究完成之后，業(yè)主通過招標(biāo)的方式將整個項目發(fā)包給技術(shù)力量強(qiáng)、工作經(jīng)驗豐富的工程公司或咨詢公司，由其對整個工程項目進(jìn)行全面和全方位的管理，其中代表業(yè)主進(jìn)行管理的承包商稱為PMC承包商。

1.2.2常用工程項目管理模式對比

常用工程項目管理模式：DBB模式、DB模式、CM模式和PMC模式，四種工程項目管理模式的對比結(jié)果如表2所示。

表2 DBB模式、DB模式、CM模式和PMC模式對比結(jié)果

2 我國建設(shè)工程項目管理模式現(xiàn)狀、主要問題及建議

2.1 我國建設(shè)工程項目管理模式的現(xiàn)狀和主要問題

2.1.1我國建設(shè)工程項目管理模式的現(xiàn)狀

1984年，我國第一次通過國際招標(biāo)方式進(jìn)行工程項目管理，并取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。此后，工程項目管理體制逐漸嶄露頭角，并在我國的大中型項目中得到應(yīng)用。經(jīng)過多年的不斷發(fā)展和經(jīng)驗積累，我國的項目管理體系在工程應(yīng)用方面有了飛速的進(jìn)步和提高，并形成了相應(yīng)的理論體系。但目前建筑行業(yè)中仍然存在工程質(zhì)量不合格、建設(shè)工期拖延和建設(shè)成本超支等諸多問題。“樓脆脆”“樓倒倒”和“樓歪歪”等重大安全質(zhì)量事故頻發(fā)，造成了巨大的財產(chǎn)損失和人員傷亡，影響十分惡劣。究其緣由，造成事故的根本原因是項目在實施過程中的管理不善[7]。這說明，我國在項目管理方面還存在著許多問題，亟待健全完善現(xiàn)有的工程項目管理模式，并探索出更適合我國基本國情的工程項目管理模式。

但目前建筑行業(yè)還存在著質(zhì)量不合格、工期延誤、成本超支等問題。

2.1.2我國建設(shè)工程項目管理模式的主要問題

目前，我國工程項目管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面[2，7]：

1)工程項目管理模式的相關(guān)法律法規(guī)和政策體制尚不健全。我國已經(jīng)針對建設(shè)單位和其他工程項目的參與方制定了相應(yīng)的法律法規(guī)，規(guī)定了其法律責(zé)任和義務(wù)。但缺少有關(guān)項目管理和工程總承包的法律法規(guī)，管理過程中容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明確的問題，從而造成了建筑市場不能有序規(guī)范的進(jìn)行相關(guān)管理。盡管后續(xù)建設(shè)部出臺了相關(guān)法律，但大部分僅為規(guī)范性文件，法律層次較低，并且缺乏操作性，相關(guān)法律法規(guī)亟待完善和健全。

2)建筑企業(yè)本身存在許多問題。目前，建筑企業(yè)存在的問題主要有：項目管理人員的綜合素質(zhì)較低、運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)形式和管理體制未與時俱進(jìn)，不能滿足工程項目管理的實際需求、工程項目管理方法和手段相對落后、忽視質(zhì)量、安全和過分追求經(jīng)濟(jì)效益等等。這些問題的存在，也使得我國建筑企業(yè)的國際競爭力不強(qiáng)，國際市場份額較低。

3)項目管理的市場發(fā)育不健全。社會各方對工程項目管理的認(rèn)識還不到位，沒有充分認(rèn)識到工程項目管理在項目建設(shè)中發(fā)揮的重要作用，現(xiàn)有市場機(jī)制不成熟，項目風(fēng)險防范機(jī)制不完善、項目管理服務(wù)費(fèi)用低以及管理人員積極性不高等都嚴(yán)重阻礙了工程項目管理的發(fā)展。

2.2 對國內(nèi)建設(shè)工程項目管理模式的建議

通過對比分析國內(nèi)外工程項目管理模式，并結(jié)合我國工程項目管理的現(xiàn)狀和目前存在的主要問題，提出如下建議：

1)將國際先進(jìn)方法和國內(nèi)實際情況相結(jié)合，探究組合現(xiàn)有單一的工程項目管理模式，從而實現(xiàn)不同工程項目管理模式的優(yōu)勢互補(bǔ)。如PMC+Partnering模式[2]，綜合兩種模式的優(yōu)勢，使業(yè)主和承包商達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，互利互信，既可以提高工程管理質(zhì)量，又能縮短工期和節(jié)約成本。

2)按照國際慣例改革國內(nèi)工程項目管理公司，實現(xiàn)與國際市場的接軌。如我國的綜合型設(shè)計院可以提升自身的項目管理水平，并朝著該方向發(fā)展，亦或成功轉(zhuǎn)型為既可以承擔(dān)設(shè)計任務(wù)也可以進(jìn)行項目管理與咨詢的大型綜合工程集團(tuán)公司。

我國大型設(shè)計院可向工程項目管理公司方向發(fā)展，或轉(zhuǎn)化為大型綜合工程集團(tuán)，承擔(dān)設(shè)計任務(wù)和項目管理咨詢工作。

3)學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)工程管理經(jīng)驗，通過立法的手段實現(xiàn)工程項目管理模式的創(chuàng)新，明確工程項目管理的法律地位和法律效力，進(jìn)一步建立健全相關(guān)的法律政策體制。

3 結(jié)語

當(dāng)前，隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和全球化，國際工程項目的種類和數(shù)目不斷增多，項目的規(guī)模也不斷擴(kuò)大，與此同時，項目的實施風(fēng)險也越來越大。為了項目更好地實施和建設(shè)，高效、系統(tǒng)的工程項目管理模式的重要性越來越凸顯，這樣有助于不斷提升國際工程項目的管理質(zhì)量和效率。我國對工程項目管理模式的理論研究和工程實踐起步相對較晚，并存在諸多問題。因此，我們要結(jié)合本國國情，通過學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的國際工程項目管理經(jīng)驗，對其進(jìn)行相應(yīng)的改造和提升，探究適合我國工程項目管理的多種模式，大幅度提高我國的工程項目管理的國際化水平，提升國際影響力。