市場競爭博弈中的資源聚焦配置法則

趙瑞華 陳顯明

摘要： 在市場競爭博弈中，在有限的資源投入下，要想在競爭中勝出，必須將資源聚焦在戰略機會點上形成突破，在戰略機會點上進行飽和攻擊，首先在資源投入上就碾壓競爭對手。移動互聯網時代，任何戰略機會都是有時間窗口的，當窗口一旦關閉，可能就永遠失去了最佳的戰略時機。很多事情此時做和彼時做，可能會收到完全不同的結果。而我們要做的就是要在機會的窗口期，聚焦資源進行飽和攻擊，將水燒至沸騰。

Abstract： In the market competition game， under the limited investment of resources， to win in the competition， it is necessary to make resources focus form a breakthrough on the strategic opportunity point， carry out saturation attacks on the strategic opportunity point and roll out competitors on resource investment in the first. In the era of mobile Internet， there are time windows for any strategic opportunity. When the window is closed， it may forever lose its optimal strategic opportunity. A lot of things are done at the this time or that time， you may receive completely different results. What we need to do is to carry out the saturation attack on the resources focus in the window of opportunity.

關鍵詞： 競爭博弈；資源聚焦；市場突破；飽和攻擊

Key words： competition game；resource focus；market breakthrough；saturation attack

中圖分類號：F713.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）17-0065-03

1 飽和攻擊法則的制勝原理

飽和攻擊本是軍事詞匯，它是指采用大密度、連續攻擊的突防方式，在短時間內向同一個目標發射導彈，使敵方在短時間內處于無法應付的飽和狀態，以達到摧毀目標的目的。軍人出身的經營者或管理者往往容易把軍事經驗用于企業。許多難以言傳的方法卻是可以“領悟”的，不然就不可能有人擁有這種能力。2016年初華為總裁任正非提出了“聚集力量，密集投資，飽和攻擊”的發展戰略再次成為行業內關注的焦點。作為一家創新型企業，華為在過去20多年的全球通信行業的發展中，立足實際、抓住機遇、集中精力、勇于創新，終于躋身世界前列，創造性的顛覆了通信產業的傳統格局。華為將“飽和攻擊”理論與創新相結合，清晰地體現了華為特色的發展戰略。

飽和攻擊是一種戰略資源配置的方法。一個企業的資源是有限的，如何將有限的資源配置出最大化的效益，是企業戰略思考的核心命題。飽和攻擊的原理，我們可以從“田忌賽馬”故事中來領悟。在“田忌賽馬”中，如果和競爭對手做相同的戰略資源配置，我們用上等馬對競爭對手上等馬，用中等馬對競爭對手中等馬，用下等馬對競爭對手下等馬，在競爭對手明顯強過我方的情況之下，我們的資源會被競爭對手逐漸的消耗掉。最終的結果可想可想而知，我們必敗。如圖1所示。

如果采用“飽和攻擊”的方法，將我們有限資源集中的“戰略機會點”上，進行飽和攻擊，而不在“非戰略機會點”上耗費資源。那么，對于競爭對手的上等馬，那不是我們的機會點，不要耗費資源，我們用下等馬和它比賽；對于競爭對手的中等馬，我們那時我們的機會點，我們用上等馬和它比賽，就能達到“飽和攻擊”狀態；對于競爭對手的下等馬，我們用中等馬和它比，也能達到“飽和攻擊”狀態，于是三局兩勝，我們以弱勝強。

在企業有限的資源下，抓住戰略機會點，聚焦資源，飽和攻擊，一點突破，點點突破，這就是華為“飽和攻擊”的運作機理。那么，為什么要實施飽和攻擊戰略？因為機會的窗口是有限的，消費者心智非常懶先入為主。楊利偉是第一個升空的宇航員，第二個升空的和最后一個升空的再也沒有人知道了。阿姆斯特朗是第一個登月的，第二個登月和最后一個登月的是沒有人會知道的，所謂的先入為主，當心智窗口關掉，第二到第五個都不會被記住，所以你怎么被記住，怎么成為那個第一。如果你已經開創了品類，等于這個特性的第一或者等于這個品類的第一的時候如果不采取飽和攻擊，留給別人機會，沒有在消費者心智中形成絕對優勢，等到競爭對手發力你只有2個結果，第一，被人搶占位置，像瓜子二手車網；第二，形成纏斗，像趕集網和58同城。在時間窗口產生的時候，你去問投資收益怎么樣，你還不如去問投資多少才能取得勝利。

2 飽和攻擊法則的操作要點

“我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大做強。”任正非如是說。簡單來說，就是面對市場機會的時候，就要“快”、“準”、“狠”，即行動的速度要“快”，目標要“準”，投入要“狠”。

2.1 快 天下武功，唯快不破。當面對機會，還要猶豫彷徨，拖泥帶水，勢必會喪失抓住機會的最佳時機。所謂“快”，其實是組織決策和執行效率的高效。華為的組織理念是“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火”。華為逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。

互聯網技術發展，互聯網加劇了環境的變化和未來的不確定性，加快了事物變化和迭代的速度。這個時候“快”變得非常重要，企業要快研發、快決策、快執行、快落地等等，工業時代就是在“蓋樓”，它有路基，每蓋一層都是一層的積累和成果。比如我們開發一個區域市場，一年開發10000個忠實客戶，到了3年就有了30000個忠實客戶。每個時間段都有積累。但是互聯網時代，人與人之間重新連接，“大陸”碎裂成了“群島”。沒有了路基，積累和成果都是沒有用的，企業只能根據時勢“造浪”。比如，某個做“微信公眾號”，辛辛苦苦運作3年，現在注冊粉絲有50萬了。但是，50萬粉絲是積累和成果嗎？你打開手機看看，還有多少訂閱號你會打開去看的？信息太泛濫了，大部分都是一把刪掉。對于微信公眾號的價值，筆者只問兩個數據，最近一個禮拜的新增粉絲量和打開率，因為沒有“路基”前面的積累都是沒有用的。互聯網時代，機會窗口打開的時間越來越短，這對于企業來說，就是要“快”。

2.2 準 華為最重要的理念創新就是，敢于在“戰略機會點”上聚集力量，不在“非戰略機會點”上消耗力量。在海外市場的開拓上，對于戰略重點市場，華為實行終端組織直線管理，而對于非戰略機會市場，則交給當地代表處管理，不過度耗費精力。這就明確顯示了海外市場開拓的重點，集中工作在最需要火力的市場上，實行目標精準打擊，減少了旁枝末節對戰略實施的影響。通過工作的集中部署來開拓和活躍市場，從而達到打開市場和維護市場的目標。為了開拓海外市場，華為放棄了很多東西。當年華為已經擁有充足的客戶關系，當日本公司問華為做不做小靈通時，華為拒絕了，因為這不是華為當時的戰略重心。而當聯通打算建一個CDMA網絡系統，華為也沒有參與，原因還是因為華為主要的戰略是擴展海外。華為為了開拓海外市場，放棄了眼前利益的誘惑，一心一意、堅定不移的走自己的路，體現出了華為在發展理念下的聚集力量、飽和攻擊的態度，這也成為華為之所以成功的基石。

所謂“準”，就是要精準的定位戰略目標，精準的找到戰略機會點，這是企業生存和發展的關鍵。比如有種鳥類，它們在喜馬拉雅山被繁殖，在山南過冬，它們需要飛過喜馬拉雅山，對于這種鳥來說，能夠飛越喜馬拉雅山就是它們生存的關鍵。為了飛越喜馬拉雅山，它們長著強壯的翅膀，而身軀則很小巧。然而，在熱帶叢林里的小鳥，并不需要飛的很高，它們的翅膀上長著華麗的羽毛，這才是它們的戰略聚焦點，因為華麗的羽毛會讓它競爭到性伙伴，獲得基因遺傳的機會。它們各自的戰略聚焦點都不同，所以將自身大部分的能量聚集在這個戰略聚集點上。其實，所謂戰略，恰恰就在于如何聚集資源。毛澤東井岡山時期提出的集中優勢兵力打殲滅戰，傷其一指不如斷其一指，就是聚焦戰略。

2.3 狠 溫水即便是燒到99度，也不可能成為開水，都是沒有用的。自創立近30年來，華為堅定的不走上市公司的道路，不做資本化的運營，也不擴展運營范圍，而是將精力和資源專注的投入在大數據傳送管道上，實行飽和攻擊。華為每年有500億元左右的研發投入，500億至600億元的市場和服務的投入，都是集中于管道。經過不懈的努力，華為厚積薄發，在大數據傳送技術上達到世界領先水平，華為在管道上的飽和攻擊，為其帶來了巨大的成就，但是華為并沒有就此止步，而今隨著大數據的迅猛發展，華為仍然持續地在機遇中尋求創新，依舊加大對管道戰略的密集投入。當華為賺到第一桶金的時候，有人建議將這8000萬在深圳買一塊地開發房產，但是任正非堅定的把這8000萬全部用在了產品的研發上。這個關鍵的戰略選擇，使得華為從一個通訊設備的小代理商，逐漸發展成為全球通信行業的領頭羊，其中最重要的就是把企業資源用于核心的地方，飽和攻擊，從而實現質的飛躍。

所謂“狠”，就是在戰略機會點上密集投入，達到飽和狀態。比如我們要將一顆釘子打到墻里面去需要10000點的力量，我們用超過10000點的力量，瞬間去敲打釘子，釘子立即就能被打進墻里去。但是，我們將這10000點的力量，分散打10000次，每次用1點的力量輕輕觸碰釘子，釘子可能永遠也不能被打進墻里去。飽和攻擊的“狠”，就是要在資源的密集投入上碾壓競爭對手。

3 飽和攻擊法則的應用條件

要成功實施“飽和攻擊”戰略，是要具備一定的基礎條件的：首先，企業必須具備一定的體量和實力。聚焦機會窗口密集投入，是需要具有一定的實力的，如果沒有一點實力，那無異于“雞蛋碰石頭”，還沒等到“溫水燒到100度”，企業就已經支撐不下去了。所以，企業要評估戰略機會點的資源投入量，評估自身的實力。就像“田忌賽馬”中，要評估“上等馬”比競爭對手“中等馬”強，“中等馬”比競爭對手“下等馬”強，如果我們的“上等馬”都不然對方的“下等馬”，那選擇“飽和攻擊”無疑是個敗局。其次，企業要認準戰略機會點。如果我們評估的戰略機會點和戰略趨勢有誤，那么在聚焦資源飽和攻擊下，對企業來說將帶來非常重大的創傷。比如諾基亞聚焦資源來將手機做成“最耐摔”就是戰略機會點的識別錯誤。對于精準的識別戰略機會點，要求企業對未來趨勢的洞察和把握。第三，實施飽和攻擊法則，企業需要一個“快”的組織配稱。快組織要求企業建立快速的決策機制，扁平化的組織管理模式，讓聽見炮火的人參與企業的決策，快速抓住戰略機會。

4 飽和攻擊法則的實施案例

舉個活生生的例子，大概在15年的時候，美團已經是70億美金，餓了么是7億美金，原來在校園里面是餓了么先做的，美團、百度沖進去之后打成平手，后來3家都準備打進商務樓。在白領人群當中你發覺就不一樣了，因為美團知名度很高，團購大家都知道，百度知名度很高，因為大家都用。競爭對手知名度很高駕輕就熟的時候，餓了么在寫字樓邊上沒人知道，這個時候的辦法是什么？美團在白領中有1億客戶端，自己給自己導量為主，并沒有采用線下引爆的方法，因為他們太自信自己的客戶端做的多，相信自己的流量大。于是，餓了么采用線下引爆，做外賣的地方不是寫字樓就是公寓樓，當時餓了么投入9200萬，做了8周密集性轟炸，這個密集性轟炸，產生了這樣一個數據， 4周第一輪打完，餓了么從700萬一天的外賣量到1500萬，第二輪打完從1500萬上到3400萬，這2輪打完之后餓了么一下子從700萬到3000多萬，整個增長率是非常快的。從6月份開始到7月底，在白領外賣市場餓了么以35.3%領先對方5個百分點，領先百度外賣10個百分點，榮登榜首。榮登榜首帶來的結果是什么，它的估值從7億美金漲到了15億美金。

飽和攻擊法則，對于企業發展來說，是一個非常好的策略。但是我們需要根據企業自身所處的情況作出合理評估，這樣才能更好的借鑒和采用。

參考文獻：

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