漸進式人才梯隊建設操作實務探討

胡海春

摘要： 現(xiàn)本文作者提出了建立以內(nèi)部人力資源庫為基礎的漸進式人才培養(yǎng)梯隊體系，最大程度對內(nèi)部人力資源進行挖潛和優(yōu)化，具有很強的實踐指導意義。

Abstract： The author of this paper proposes to establish a progressive talent cultivation echelon system based on the internal human resources database. It maximizes the exploration and optimization of internal human resources and has a strong practical significance.

關鍵詞： 內(nèi)部人力資源庫；漸進式人才梯隊；建設

Key words： internal human resources database；progressive talent echelon；construction

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）17-0063-02

0 引言

如今企業(yè)之間的競爭，從本質(zhì)上來說就是人才的競爭。過去30多年的高速發(fā)展，得益于國家實施的九年義務教育和高校擴招政策帶來的整體人口素質(zhì)的快速、大幅提高，簡單的數(shù)量上的擴招良好地適應了過去粗放式的經(jīng)濟增長對人才的需求，但也導致大學生就業(yè)難和企業(yè)招才難的“兩難人才困境”。

1 不得不說的三個人才困境

①寬進寬出的大學招生政策造成了普通大學生就業(yè)難。根據(jù)教育部數(shù)據(jù)，2001年至2011年間，中國高等教育學府數(shù)量從1022所增加到了2263所，年均大學生畢業(yè)人數(shù)從100余萬飆升至600余萬人，2015年更是創(chuàng)紀錄地達到749萬人。普通高校的一次性畢業(yè)率達到93%以上，遠遠高于美國不到60%的畢業(yè)率。粗放、快速增長的大學生們面臨就業(yè)難問題。

②高級管理人員、優(yōu)秀營銷人員和中高級專業(yè)技術人員嚴重匱乏。人社部公布的《2014年第一季度部分城市公共就業(yè)服務機構市場供求狀況分析》報告指出：技師、高級技師、高級工程師、高級技能人員的缺口最大，技師、高級技師、高級工程師、高級技能人員的崗位空缺與求職人數(shù)的比率較大，分別為2.01、1.91、1.81、1.8。中國勞動科學研究所《2010-2020年我國技能勞動者需求預測研究報告》也指出，目前全國技能勞動者短缺927.4萬人；高技能人才短缺105.8萬人。

③高校的人才培養(yǎng)結構缺乏靈活性與應變性，拿來容易用來難。高校專業(yè)設置幾十年不變、專業(yè)設置高度類似、熱門專業(yè)扎堆設置和重復建設等情況，使得大部分畢業(yè)生的能力要素和知識結構難以適應外部市場需求培養(yǎng)成本高、缺乏職業(yè)生涯意識、眼高手低、理論聯(lián)系實際的動手能力弱等常常成為企業(yè)對當下畢業(yè)生的詬病。

2 轉型升級中面臨的普遍性人才難題

①自身人才隊伍很難適應與轉型升級配套的硬件的自動化、智能化要求。這不僅僅表現(xiàn)在軟件、機電、精益管理等中高級技術、管理人才隊伍的緊缺上，即使是一線生產(chǎn)人員，如何更正確地操作、維護保養(yǎng)和更高效率低利用自動化、智能化設備也是一個應當被重視和及時解決的問題。

②企業(yè)缺乏合理的人才晉升通道和培養(yǎng)體系，特別是中小制造業(yè)。如何讓資歷較老、歷史貢獻較大的創(chuàng)業(yè)元老在不能很好低適應當下轉型升級的情況下，有序地退出；如何為年輕人創(chuàng)造多層次的從職務到技能的晉升通道。

③觀念轉型落后于硬件設備的轉型升級。很多時候，我們企業(yè)有足夠的轉型決心和轉型動力，但往往從上到下，很難實現(xiàn)整體的管理理念的轉型升級。有些觀念的轉變，必然導致人員，甚至是核心人員的調(diào)整，這考驗企業(yè)高層的智慧和辨識力。

④中高級管理人員和技術人員稀缺。隨著第三產(chǎn)業(yè)的興起，無論是工作環(huán)境、薪酬福利，還是較為廣闊的晉升空間和就業(yè)的靈活性，都使得中高級管理、營銷、技術人員向第三產(chǎn)業(yè)聚集，讓本就人才不足的制造業(yè)面臨更為嚴重的失血，中小企業(yè)和中小城市尤為明顯。

3 以內(nèi)部人力資源庫為基礎的漸進式人才梯隊建設操作實務

什么是內(nèi)部人力資源庫為基礎的漸進式人才梯隊建設，筆者向從兩個方面來解讀：①首先要有內(nèi)部人力資源庫，要有服務于人才梯隊建設的常備基礎人力資源庫；②漸進式人才梯隊，人才梯隊是重要崗位人才層次結構，和接班的含義類似，而漸進式，則強調(diào)的是培養(yǎng)的規(guī)劃性、淘汰性和評價。

3.1 實施準備（重要核心崗位的識別）

①依據(jù)公司中長期戰(zhàn)略以及公司核心競爭力優(yōu)勢、業(yè)務重點等識別重要核心崗位。所謂重要核心崗位，一般是指中高層管理崗位、中高級技術崗位（如果沒有內(nèi)外部職稱依據(jù)，可以按新人培養(yǎng)上崗的平均年限來界定，如一個崗位相對優(yōu)秀的初學者培養(yǎng)年限或者已有的優(yōu)秀的在崗人員的培養(yǎng)出師年限）、營銷崗位等。筆者構建了一個簡單的重要核心崗位識別模型，僅供方向性參考。另外要說的是，崗位識別與評估一定要在公司中高層中有合理的參與度（避免拍腦袋決策），要有成果（即重要核心崗位清單，甚至可以再次進行分等級），還要配套性地評估包括崗位薪酬在內(nèi)的配套性。（圖1）

②建立分工科學合理、崗位職責與任職要求明確的內(nèi)部管理架構。科學合理、結合企業(yè)實際的分工，明確的崗位職責和任職要求，是開展人才梯隊建設必不可少的前提。但很多時候，我們企業(yè)在人才工作過程中往往只有基于成本較為粗糙的定崗定編，在崗位分析方面所做很少，并基于崗位分析而產(chǎn)生的崗位職責和任職要求相對粗糙，為后續(xù)人才梯隊建設培養(yǎng)、評價和淘汰帶來了隱患。

③根據(jù)前款規(guī)定，鑒別重要核心崗位現(xiàn)有人力資源狀況。根據(jù)前面分析模型所示，我們識別出的核心崗位清單，對于必須建立人才梯隊的和可以建立人才梯隊的相對核心崗位，結合企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況，整理出第一梯隊名單和可能的儲備梯隊名單（可以有第二第三梯隊，視企業(yè)情況而定）。

3.2 構建內(nèi)部人力資源庫，推動漸進式人才梯隊步驟與要點：

①評估現(xiàn)有核心崗位的梯隊情況。在準備工作階段，基于我們產(chǎn)生的三個成果：核心崗位清單、清晰科學的崗位分工職責和任職要求、現(xiàn)有的第一第二梯隊人才清單。在三個成果的基礎上，我們需要對第二梯隊、第三梯隊（如果后需要的話）人才的儲備的充分性進行評估和對儲備人才的匹配性進行評價。充分性是數(shù)量上的充分性，重要核心崗位應該1：1配備，相對重要核心崗位，可以按崗位數(shù)和儲備人才數(shù)N：1配備。而匹配性則是儲備人選在任職資格、能力、經(jīng)驗、意識和品德方面與對應梯隊目標崗位的匹配性，這種匹配性不是數(shù)量上的匹配性，不要求馬上達到梯隊目標崗位的任職資格，而是具備相關的基礎標準，比如說學歷和專業(yè)等。數(shù)量上的充分性評價較為簡單，但是匹配性評價較為專業(yè)，相關工具也較多，較為常用的有素質(zhì)冰山模型、行為特征分析等，技術類崗位也有基于技術層面的國家職業(yè)技能等級體系，在此筆者不一一舉例和說明。

②內(nèi)部選拔和外部招聘相結合完善核心崗位兩層次梯隊建設。在完成對重要核心崗位和少數(shù)相對重要核心崗位的人力資源現(xiàn)狀和梯隊人才現(xiàn)狀的評價后，對于數(shù)量上不足或匹配性不高的，我們要及時剔除出梯隊隊伍，取消培養(yǎng)資格導致數(shù)量上不足的，要及時進行補充。數(shù)量上的補充，要內(nèi)外并舉，這不僅是有利于我們多維度發(fā)現(xiàn)人才，更有利于為員工營造一種職業(yè)晉升通道，這點非常重要。內(nèi)部選拔的形式有競聘上崗、主管推薦、走訪調(diào)查等多重形式。

不管是內(nèi)部選拔，還是外部招聘，對于梯隊人才對象不能簡單地湊人數(shù)，也不能簡單地用學歷或年限等死杠杠簡單篩選，而要結合企業(yè)實際和相關崗位的基礎任職要求等，著眼于發(fā)現(xiàn)潛力地開展評價。特別是內(nèi)部選拔，選拔前的考核評價非常重要。此類的評價和面試工具也非常多。筆者認為對于梯隊人才的選拔及后期跟蹤，應注意著重對這些方面的考量：對公司文化和理念的認同度；專業(yè)或經(jīng)驗的匹配度；上進心與責任心；穩(wěn)定性。

③構建公司內(nèi)部常用人力資源基礎庫。應該說這是公司級別的第三人力資源基礎庫。如同筆者在第四節(jié)所講，常用基礎型人才（可能具備一定的理論基礎，實踐經(jīng)驗較少，比如剛畢業(yè)不久的大學生）招聘工作難度相對較小，大多數(shù)企業(yè)都能自主完成，而且挑選的空間較大。在構建人力資源基礎庫時，必須關注：學歷與專業(yè)與公司重要核心崗位和相對核心崗位相匹配，具有與目標梯隊崗位相匹配的個人能力，具有較好的潛力。當然，這些因素是需要在后續(xù)持續(xù)的培養(yǎng)、評價中去繼續(xù)甄別。人力資源基礎庫的構建，還有兩點值得注意：所儲備的人才必須有一定的淘汰率；儲備的人才規(guī)模應和重要核心崗位人員現(xiàn)值和近五年內(nèi)增長值相匹配。筆者認為，成長性不高的企業(yè)，應控制在重要核心崗位人數(shù)20%以內(nèi)，以最大限度控制成本。人力資源基礎庫的管理應該直屬人事部門，大的集團公司也可歸入到集團公司層面，但是其崗位可以放到各部門相關崗位上進行補員和輪換，不額外占據(jù)編織。但對于其的培訓、考核、跟蹤、評價和相關管理有人事部門進行跟蹤，并持續(xù)到其進入人才梯隊體系。必須建立與集團人力資源庫相匹配的薪酬體系、考核評價體系。

④建立第二層次梯隊人才的5年職業(yè)規(guī)劃，并建立短期與年度績效評價體系。進入人才培養(yǎng)考核體系，應該配套建立相應的在公司內(nèi)部的中期職業(yè)生涯規(guī)劃，在薪酬福利、培訓機會、晉升機會、輪崗機會、參與公司中高層次決策的建議機會等方面進行制度傾斜。進入梯隊人才并不意味著按步接班，應該在目標明確的前提下，建立定期的、短期和年度相結合的考核評價體系，及時進行糾偏和淘汰。“精英是淘汰出來的”，筆者深感認同，沒有淘汰的培養(yǎng)是沒有效率的培養(yǎng)。

⑤搞好現(xiàn)有在職的重要核心崗位人員的素質(zhì)能力提升和對其他梯隊的傳幫帶。現(xiàn)有的重要核心崗位人員的高度不僅僅影響公司決策的效率，而且還會影響第二梯隊第三梯隊的人才培養(yǎng)高度。正所謂榜樣的力量是無窮的，現(xiàn)有在職的重要核心崗位人員不僅是后續(xù)梯隊人員的師傅，更應該是他們的榜樣和學習對象，加強對現(xiàn)有在職重要核心崗位人員的素質(zhì)能力提升也非常重要。培訓和學習是很好的提高途徑。而對于梯隊人員，建立較為牢固的傳幫帶關系能夠為梯隊人員指明方向，同時也加強現(xiàn)有在職重要核心技術人員的責任心和使命感。也有部分在崗人員存在較強的抵觸情緒，害怕?lián)屃孙埻耄瑢τ谶@種情況，就要求企業(yè)從制度、意識層面去解決，比如合理和較為平和的退出機制等。有個別臨安企業(yè)讓符合年齡的中高層、核心技術人員退職不退休、離崗不大幅降薪、轉為資深顧問等形式，效果明顯。

當然，不同企業(yè)、行業(yè)和地域，情況也不相同，我們在具體實施過程中要面對不同問題和挑戰(zhàn)，要有足夠靈活性和一定程度的制度創(chuàng)新性。

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