波特的價值鏈在零售業中的運用
——以本地旺中旺連鎖超市為例

■王 穎

一、價值鏈理論基礎

在1985年的《競爭優勢》一書中，邁克爾·波特教授提出了價值鏈這一概念。1997年，張旭波系統的介紹了價值鏈理論，將這一理論引入國內。在《競爭優勢》一書中的第二章中寫道，“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨一起對產品起輔助作用的各種活動的集合?！逼髽I內部這些互不相同但是卻又相互聯系的生產經營活動構建了企業創造顧客價值的動態過程，即價值鏈。

價值鏈列示了企業的總價值，并且包括了價值活動和利潤。這些價值活動是企業創造對顧客有價值產品的基石。價值鏈分析以價值鏈中一系列的價值活動為研究對象，確認其構成，通過分析上述各類價值活動的作用和活動之間的關系，對于其中能為最終產品進行增值的價值活動予以重點關注，只有對這類活動進行增值，最終產品的價值才能不斷提升。因此要進行價值鏈的分析，我們就需要確定企業的價值鏈，要認識到價值鏈并不是這些繁雜的活動的隨機組合，這些基本活動和支持性活動之間具有各種聯系，它們相互依賴，相互影響，一起構成了企業的整體價值鏈。企業的價值活動的分解依據就是它們本身的技術特征或經濟效果，通過分類，在企業內部繁多的經營活動中確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動，分析引起產品價值差異的原因，再對企業價值鏈不斷地進行調整和完善。

二、本地連鎖企業旺中旺超市的價值鏈分析研究

（一）企業簡介

旺中旺超市（簡稱旺中旺）是一家著名的江西本土的零售連鎖商，該公司成立于1993年，1995年第一家連鎖超市在江西南昌開業，其公司地址位于江西省南昌市洪城大市場市場一路25號，經過數十年發展，目前在江西省南昌市縣范圍已擁有超過五十家連鎖超市，涵綜超、標超、便利店三種業態，跨西湖、東湖、青山湖三區及新建區，營業面積達數萬平米，并組建了多個配送中心即食百配送中心和生鮮配送中心。其員工人數多達5 000多人，每年銷售額也高達20多億。

作為江西省老字號企業，旺中旺以其較低的價格廣受顧客青睞，該企業的價值定位是：做廣受顧客喜愛的好伙伴，社區的好成員?；谶@個價值定位下，旺中旺的大多數超市靠近居民區和大學附近區域，在經營過程中旺中旺以現代管理手段為核心，以企業文化為指導，目標是全力打造職業化的優秀團隊，并努力實現旺中旺的發展戰略。企業目前已經逐步成為一個管理先進、配置優良、信譽良好，高速發展的商業企業。同時，為了體現企業服務為民的企業文化，企業積極參與了南昌市政府菜籃子民生工程，實現農超對接，穩價惠民的政策，設立平價農副產品專營區提供優質平價的瓜果蔬菜。

（二）旺中旺內部的價值鏈分析

旺中旺以其價格實惠，果蔬等生鮮產品豐富而廣受顧客喜愛。作為一家平價連鎖生活超市，其主要的競爭就是成本優勢。旺中旺長期堅持成本領先戰略，其價值鏈環節也最為關注產品的采購和貯存及其后續的銷售環節。超市內的某些生鮮產品價格明顯低于其他百貨超市，和農貿市場的生鮮產品價格相近，有些甚至低于農貿市場，一些百貨產品的價格也比較低，可見在商品的價格成本控制上旺中旺具有其獨到之處。

1.采購環節。

采購是旺中旺內部價值鏈的起點，也是其主要的增值活動。旺中旺作為零售企業，占據其成本比重中最大的就是產品采購成本，而采購成本是零售企業向上游企業，雙方協商的購買價格，采購成本的大小決定了產品價格的高低，除此之外倉儲成本和運輸費用也在零售企業生產經營中占據很大作用，加上企業從采購到銷售這一流程之間，有關于采購、存儲、銷售的各類間接費用。有關資料數據曾表明：如果采購物料的費用占其銷售成本的55%，那么采購成本每下降1%，相當于銷售額增長12%～18%所帶來的利潤增長。對于旺中旺內部的管理層來說，如果商品的供應商開價過高會直接提高商品價格，極大的削弱旺中旺的競爭優勢。

由于旺中旺主要經營類型是生活平價超市，這類超市的最大受眾就是那些中老年群體，作為價值敏感型顧客，超市內產品價格的高低會直接聯系到他們的消費欲望。所以旺中旺非常注重與上游供應商的長久合作，其公司的管理高層堅持實行品類管理,通過對供貨商的資源進行了整合，強調到貨率，使貨源得到保證，并且旺中旺按照到貨率準時和供應商結賬的方式保證了商品貨物的及時性，并且也簡化了供應商結貨款的流程，使得上游企業能迅速獲得利潤，而且通過和供應商制定長期而且大量的合作計劃，供應商不僅降低了產品的采購成本，還愿意給旺中旺提供更加及時的運輸服務，實現統一訂貨和統一配送，提高產品質量。并且在這個環節中，對于生鮮產品，旺中旺深知成本控制的優勢，為此制定了農戶整合策略，主動加入了南昌市政府的菜籃子民生工程，通過與南昌一些大型農業合作社和有穩定蔬菜采購基地的大企業進行直接合作，減少流通環節和流通成本，降低了生鮮產品的采購成本，并且在實施這項政策的過程中企業自身也可以獲得適當的政府補貼，將生鮮產品價格降低。

2.內外物流及其倉儲環節。

物流作為商品配送的渠道，是旺中旺另外一個價值增加點，高效的物流體系可以減少在運輸過程中不必要的產品消耗，而生鮮產品的價值就在于它的新鮮優質，這對于旺中旺的物流和倉儲體系是一個考驗。為了保證產品及時而且保質供應，旺中旺建立了自己的供應中心，分別是食百配送中心和生鮮配送中心，配送中心主要負責商品的接收、檢查、調撥和儲藏，兩個配送中心皆超過幾千平方米，并且對此開發了相關的信息系統，實施先進的倉庫管理方法，如A BC分揀方法、對庫存產品的動態儲存和動態盤點管理等。在旺中旺的物流中心和信息系統的合力下，總部公司能時時通過每個分店的PO S系統獲得不同門店的銷售和存貨等各項經營信息，并且對各個門店的訂單進行及時處理。同時，旺中旺也在不斷開發和應用客戶關系管理、供應鏈管理等信息系統，大大提高了決策率和物流配送自動化水平，保證了配送質量，提高了商品周轉率，降低了物流配送成本。

同時，由于旺中旺的超市靠近生活區，這類區域的商業貿易占地范圍畢竟有限，為了控制超市的經營成本，增加門店數量，除了個別超市占地規模較大外，旺中旺的大多門店占地規模較小。為了增加商品陳列范圍同時避免貨物積壓，旺中旺的各個門店并不配備大型倉庫，而是通過配送中心每兩天進行一次產品補給，這種多次補貨的模式保證了生鮮產品的新鮮優質，也使得各個門店以低庫存的模式進行運營，減少產品的存貨成本和耗損，降低了門店的經營成本。

3.商品銷售和服務環節。

對于零售企業而言，銷售是產品創造價值的最終環節，大多數零售企業認為改善零售服務是零售企業的核心服務，企業能否最終獲利全看銷售環節的好壞。銷售環節也是旺中旺價值鏈的重要環節，旺中旺的成本領先戰略也在這個環節體現了出來。由于加入了民生工程，旺中旺的門店每天以低于市場平均價15%以上的價格供應不少于10個品種的蔬菜，這使得旺中旺各個門店平價專營區的蔬菜價格遠低于市場價格，雖然生鮮的經營效益未必見漲，但隨著銷量增長了20～30%，各個門店的人流量也隨之擴大，人流量的增加同時帶動了其他商品的售賣。

同時旺中旺也經常進行定期時間段的產品的促銷活動，通過微信公眾號和發放傳單海報的方式發布超市內的促銷活動，并開展會員積分體系，實行會員卡儲值返利和積分返利、積分換物的活動，利用不同方式誘導消費者進行消費。雖然單個產品利潤下降，但是由于銷售量增大，旺中旺的總體經營利潤仍然在上升。此外，旺中旺高層管理人員也利用了現在電子商務的快速發展，除了要占有線下市場，關注線上銷售環節也極為重要。旺中旺積極和各類網站合作，如美團外賣，飛凡 A PP等，通過與這類線上訂購商品類公司的合作，增加了自身的線上購物渠道，擴大了服務范圍，提高商品銷量。

企業的管理層一直很重視各個門店的服務，作為企業價值鏈上的一環，服務因素也會影響消費者決定是否消費。而服務因素又可劃分為環境因素和人員服務因素。旺中旺企業在每個門店安排了各類服務人員，促銷員增加商品宣傳，誘導顧客進行購買，理貨員保證商品排列的美觀整齊并且及時處理快過期的產品，安防員負責超市內人員進出避免發生偷竊事件，增加運營成本，生鮮處理員則負責對于生鮮產品的進一步加工，增加了產品價值。

4.人力資源管理。

旺中旺這類零售企業同時也是勞動密集型企業，基于這一特征，企業的管理層同時也極為關注公司的人力資源管理。企業想要在人力資源這一價值鏈環節上增值，就需要通過科學的人才培養持續提高人員的素質，同時不斷地調動員工的主觀能動性，此外也要適當的控制人員成本。旺中旺吸取了江西本土另一家連鎖零售企業在人才管理方面失敗的經驗，對于中高層管理型人才極為注重，如對各個門店的店長實行培訓制度，并且在人才培養和激勵方面都有相對應的實施計劃。

在人才激勵方面，為了最大化的調動員工積極性，對于中高層員工，實行股東分紅制激勵模式，保證公司核心骨干的技能與組織能力、執行能力穩步提高。對于基層員工，通過社區招聘及服務的模式，使員工就近就業，方便了社區員工的實際生活需求，并且擴大了基層人員就業。其次，對基層員工實行嚴格的上下班打卡制度，遲到早退都有對應的處罰機制。并且對于每個門店的員工人數實行了控制，對于商品的促銷員統一由供應商進行招聘，裁掉一些不必要的員工，減少了門店的人員成本。另外，由于旺中旺為許多40-50歲左右的中年勞動人口提供了工作崗位，提高了本地的就業水平，針對這一貢獻，政府也提供了企業相應的就業補貼，減少了公司的人力資源成本。

5.信息技術發展。

旺中旺在技術開發環節的成果主要在于通過電子信息技術對企業內部管理進行優化，提高公司總部與配送中心及其各個門店之間信息交流速度，加快了企業內部價值鏈的運營效率。旺中旺希望通過構建一套完善的內部網絡體系，并通過Internet傳輸數據的高效性、便捷性和其極強的覆蓋性，實現從總部到各個分支機構的聯通，構建企業的統一化、標準化、規范化。

為了實現這個目標，旺中旺設立了管理團隊，專門負責信息化技術在企業內部中的計劃、落實和后期管理運營。通過實現公司分支機構之間的多點信息交流共享，各個門店的單據信息通過網絡傳輸至配送中心和總部，通過中央信息處理中心對于這些商品的供應和物流進行統一管理，再由配送中心進行商品的配送并將配送信息傳輸給門店和總部，同時總部也可以通過門店的PO S系統對門店的銷售、庫存及價格信息進行查詢。這極大的避免了由于信息溝通不暢帶來的不必要的資源浪費，減少了價值鏈內部的運營成本。到目前為止，旺中旺把五十多家門店的信息系統都納入了總部的信息技術網，并且對于這類信息技術的應用還在不斷優化。

6.基礎設施管理。

在公司的基礎設施方面，旺中旺表現為按產品類別建立了兩個配送中心和注重企業的管理策略。旺中旺的管理層將品類管理戰略作為公司經營的重點，通過建立合理的商品結構表，按照商品的大小進行分類，并分析各個類別的數量和毛利率等有關信息，并且結合門店的營業額和銷售量對不同品牌的產品進行管理，對于表現好、成交量高的產品可以適當的擴大陳列，對于表現欠佳的產品予以改良，銷售量極低的產品就將其淘汰替換其他產品。門店依據這個理念對超市內的產品進行適當的調整。在這個戰略的指導下，旺中旺商品的庫存天數由原來的平均42天降低到20天;空間利用率提高56%,百貨利潤率同比提高了72%,凈利潤率提高了4% ，極大的增強了公司的盈利能力。

旺中旺整體價值鏈如下：

三、針對旺中旺價值鏈管理的優化建議

旺中旺雖然已有數十年發展，在江西有50多家連鎖超市，屬于江西本土最具影響力的超市零售企業之一，但是通過對其內部的結構組織的分析，公司在企業價值鏈管理層面仍然有許多不足，對此可以提出幾點優化價值鏈管理的建議。

1.優化企業信息技術質量，加快信息交流效率。

在零售巨頭沃爾瑪身上，可見企業信息技術的發展對于企業的重要性，由于沃爾瑪構建了一個強大的信息系統服務于采購、物流、銷售各環節，使得沃爾瑪獲得了其他企業難以復制的競爭優勢。高效準確的信息反饋可以極大降低商品在流通中的成本，構建成本領先優勢。相比較這些外資巨頭們已經通過信息技術對價值鏈進行革新，利用整合信息資源提升了企業的價值，國內一些傳統企業如旺中旺仍然面臨著信息技術落后，設施陳舊的現狀。例如，沃爾瑪、大潤發等著名的百貨企業都極其關注各個門店的產品庫存管理，每個門店都配備便攜性的商品信息管理設備，通過這個設備，超市內部員工可以直接了解到每個商品當天的銷售額和現有庫存，以便及時與實際庫存進行核對，避免產品缺貨、耗損等情況。但在企業的門店中時常出現產品缺貨等現象，給消費者購物帶來了極大的不便，可見企業在門店商品信息管理方面仍然有所缺失。

此外，旺中旺相比其他的大型超市，在物流配送方面和供應商相互聯網進行信息交流能力較差，配送中心內部仍然比較依賴人工調撥，自動化水平不夠高，這也無形的增加了成本。旺中旺想要達到像沃爾瑪那樣高效的物流轉運就必須提高物流技術，實現由電腦控制的貨物管理和監控，自動化的貨物調配。因此W企業可以模仿沃爾瑪、大潤發這類大型百貨商場，在各個門店配備幾臺便攜商品信息管理設備，方便員工可以隨時了解商品的庫存信息并進行及時的調貨處理，通過引進更加先進的信息管理系統來加強配送中心和各個門店之間信息溝通的效率，完善總部、配送中心和門店之間的信息交流體系。除此之外，加強旺中旺自身和供應商之間的信息共享也很有必要，寶潔可以通過沃爾瑪的系統來追蹤自己產品的銷售，根據銷售情況，增減生產量，旺中旺也可以和自己的合作伙伴構建一套產品信息分享系統來增進雙方的合作程度，實現共贏。

2.完善門店服務培訓機制，提高顧客滿意度。

零售企業所有成本都可以分攤到每一項價值活動中，同時也能將每一項活動創造的價值及對顧客的滿意程度揭示出來。各個門店內部的服務人員直面消費者，他們的服務質量的好壞會直接影響消費者對于企業的滿意程度，畢竟零售企業的價值是否能夠實現全部取決于消費者是否進行消費。但是由于旺中旺的服務人員多為40～50左右的中年人，并且由于這些人員主要為各個經銷商雇傭，對此旺中旺并沒有設立相應的人員培訓機制，成本投入太少，導致超市內部工作人員缺乏服務意識和服務理念，難以提供消費者人性化的關懷，極大降低了消費者的滿意程度。對此旺中旺在今后應該更加注重企業人力資源的管理，通過提升超市內部服務人員的素質，完善各個門店內部的服務設施來加強顧客的滿意度，也利于培養顧客的忠誠度。對此W企業可以通過建立新的服務培訓和服務流程制度加強各類服務人員的素質去規范服務流程，利用設立相應的服務績效考核強化服務體系。此外還需要建立對應的顧客投訴處理系統，及時的反應現有服務和環境不足，提高顧客的滿意度。

3.依托政府扶持，加強與大型農業基地合作。

由于政府一直很注重對于本地農業的發展，為了提高本地農業貿易產品在農業貿易市場中的占有率，同時進一步降低居民的生活成本，南昌市政府為此推出了“菜籃子”民生工程，對于參加這個項目的企業予以一定的財政補助。旺中旺可以通過加入這個民生工程，與本土一些大型農業基地進行直接的對接合作。一方面，利用積極參與政府民生項目可以塑造一個有社會責任的優秀企業形象，另一方面與南昌本土的大型農業基地合作可以降低流通環節的成本，盡量將采購成本降至最低。而且本土農產品在運輸上相較于外地農副產品具有天然優勢，與本土農業基地合作，產品運輸中的損耗可以大大降低，由于距離近、運輸時間短可以保證生鮮產品的及時性和保質供應，對于倉儲的壓力也會大大降低，減少農產品積壓的情況，這樣旺中旺在運營過程中也會減少自身的倉儲管理成本，由于有政府在背后依托支持，本土的農業基地將會更加愿意與本土企業進行合作，通過不斷地強化雙方合作水平，提高彼此的信任度，即使在季節性等其他因素影響下導致農產品帶來價格的波動時，這類合作伙伴也愿意主動降低利潤，以一個穩定的價格提供農副產品，做到真正地降低“源頭”成本。W企業利用政府支持來進一步對接本地大型農業基地和合作社去降低生鮮產品的采購成本，使得其超市內的生鮮可以長期維持在一個較低的價格，鞏固了W企業的成本領先優勢。

4.建設線上服務體系，拓寬線上銷售供應渠道。

在電子商務出現的這個大環境下，傳統零售企業也開始將目光轉移到線上環節，2010年沃爾瑪成立W almartLabs,2015沃爾瑪收購一號店，2013年大潤發投資飛牛網，天虹商場推出了自己的線上購物網站——虹領巾，在面對線上的市場范圍不斷擴大的情況下，各類零售企業都主動出擊搶占線上市場份額，但旺中旺到目前為止卻并沒有自己的線上購物服務體系，也缺乏門店自主配送服務，而是僅僅與美團、飛凡網等第三方進行有限的合作。這類的合作影響力畢竟有限，長期以來始終不溫不火，缺乏競爭力，而且第三方的配送服務質量也不可控，難以給顧客帶來滿意的購物體驗。對此，旺中旺應該嘗試構建一個自身管控的線上服務渠道，如開發自己的購物網站、研發有關的自助購物A PP，線下市場經過這么多年的發展，其潛力畢竟有限，而電子商務作為一個新興產業，市場可以繼續開發。旺中旺通過拓寬線上購物渠道也可以提高自己的銷售量，為顧客帶來更好更貼心的服務體驗，強化競爭優勢。5.加強企業內部基礎設施建設，增強競爭優勢。在內部基礎建設方面，旺中旺需要加強企業價值文化的宣傳，強化企業內部各部門的協調合作，進一步完善內部組織的結構分化，對于現有的內部業務活動進行完善，精簡企業內部的管理層次，簡化業務運營程序。另外，基于現代電商企業的沖擊、物流技術的快速發展和市場進入者的不斷增加，特別是京東超市、天貓超市、1號店等一系列線上生活超市的發展，極大的縮減了旺中旺這類傳統的線下實體超市的生存空間，并且在逐步蠶食其市場份額，旺中旺的成本領先戰略在這些因素的影響下終會顯示出它的局限性，單純的成本優勢已不足以維持他的競爭優勢。在現代市場上，零售企業要想長久的保持自身競爭優勢主要會著眼于兩種策略，即成本優先或產品差異化，為此旺中旺的管理層除了實行品類管理戰略縮減成本以外還需要注重企業產品差異化的培養，針對現代市場變化的信息對企業進行重新的定位來提高W企業今后的競爭優勢。對此，旺中旺可以嘗試對于現有的資源進行整合，以實現進一步規模效應，例如可以兼并、收購等方式與供應商、物流企業組成較為緊密的戰略聯盟，一方面既可以降低成本，此外還可以構建行業價值鏈的整體競爭優勢。

四、結論

雖然邁克爾·波特提出價值鏈這個理念距今也有30多年，但是價值鏈理論依舊是現代企業進行有效管理的先進理論，對于現代企業發展具有重要作用。現今仍然有許多學者在波特的價值鏈分析理論上對其進行創新。對于大部分中小型企業而言，由于管理理念落后，缺乏優秀的管理人才等諸多因素，企業發展一直不溫不火，難有起色。而價值鏈分析則在構造企業核心能力，提高企業競爭優勢上提供了行之有效的方法。但是由于我國引入價值鏈理論較晚，使得現在依舊大部分企業固守著陳舊的管理模式，難以應付現在各種技術的興起帶來的沖擊，希望本文可以略盡綿薄之力，推動價值鏈分析理論在我國的進一步發展。