淺論新經濟時代下的媒體轉型

劉麗靜

[關鍵詞]媒體轉型；觀念；推動

把我們的傳統優勢與新技術、新業態、新商業模式相結合。是經濟領域目前穩增長的新的動力?！靶陆洕备拍畈粌H涵蓋“互聯網+”、物聯網、云計算、電子商務，也包括智能制造、大規模定制化生產、產業融合發展等等。它是中國應對經濟下行壓力的一大方法，而“新經濟”理念同樣也可以用到當下正在進行的傳統媒體轉型中。

在新經濟時代，傳統的廣播電視媒體的營銷理念必須不斷更新換代，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。我們要從傳統的只關注銷售額和達成交易的多少向關注用戶的切身體驗以及終身價值轉變，從單純以合作企業價值最大化為目標向以顧客滿意和忠誠為目標轉變。以往我們無論在做節目還是做大型活動設計時，往往只重視節目和活動本身，卻忽略了產品的最終使用者與消費者——我們的用戶的需求特性，即不懂得如何取悅我們的用戶，造成我們與用戶的黏合度不高。所以在當下的營銷過程中，我們要進行精準定位，細化細分，把線上、線下累積的用戶資源以滿意度為標尺加以嚴格的區分。對于那些完全滿意的用戶，也就是我們的“忠粉兒”，必須時時與他們保持聯系。并及時聽取他們的反饋意見，以期不斷改進自己的產品和服務，通過一次次的產品和服務，將他們牢固地鎖定在自己身邊：而對于那些比較滿意但是仍不十分穩定的用戶，我們也不要放棄，而是要通過多種摸底調查方式，進一步了解他們的需求和關注點，然后合理地應用到下一步的市場運作中，爭取挖掘出更廣闊的市場。不僅如此，我們要增強緊迫意識，充分調動每一位員工的積極性，讓每個人腦子里都裝著營銷這根弦。而不僅僅仰賴于專門的營銷人員：而為用戶提供的服務也要從千篇一律的標準化向凸顯個性的定制化服務邁進。總體來說，我們傳統媒體在市場營銷方面存在著共性缺陷。主要表現為：對自己所服務的客戶結構特征缺乏清晰的認識；單位內部的廣告營銷部門只管營銷，缺乏與其他部門之間的密切溝通和協作。在新經濟時代，我們要比以往更加重視用戶，關注用戶，服務用戶。要培育以用戶為中心的組織文化，把服務用戶的企業化、市場化理念內化于心、外化于行，擁有用戶滿意度和保持率的標準，實現向用戶做出的承諾，推動全臺所有部門朝共同的任務和目標而努力，從而留住老用戶，吸引新用戶，形成良性循環態勢。

在“新經濟”這個大環境下，制度創新勢在必行。我們這里所說的“創新”，不單單是指模式、技術創新。更包括體制機制和管理方面的創新。個人認為，傳統媒體所面臨的生存危機，很大程度上取決于于互聯網對傳媒生態的重構，因此，我們傳統媒體人必須要從轉變固有的思想觀念、轉化機制與轉換身份等方面著手。打破相對封閉的體制機制和垂直的線性管理模式的藩籬，轉型升級才有可能成功。

一、媒體轉型。觀念先行

我們應更新“媒體觀念”，從傳統的單一的信息發布平臺，向著把自己所擁有的資源優勢轉變成碎片化、適應客戶端用戶需求的多維發布平臺轉變。實現信息傳播的多維度，多渠道拓展受眾覆蓋面。應轉變“發展觀念”，從傳統廣電媒體封閉式的發展模式向開放式發展模式轉型，打造一個“開放式平臺”，整合全社會人才、創意、內容、渠道和資源，拓展新的發展空間；還應創新“經營觀念”，從以往的單純依靠廣告收入。轉向依靠廣告收入、線下活動推廣收入、產業服務收入等多元化方向，深挖拓展收入空間。

二、創新機制促進轉型

在事業化體制下，我們傳統的廣播電視媒體普遍存在著頻率頻道運營效率、工作效率低下等現象。因此，我們需要盡快建立適應市場經濟的經營機制，一是重新調整頻率頻道的功能定位，實現經營機制由“事業化體制、事業化管理”向“事業化體制、企業化機制、產業鏈經營”全面轉型升級：二是精確劃分出頻率頻道的發展模式，找準定位并結合市場競爭需要，將“創優”和“創收”頻道區分開，與此同時，設計出差異化的業務拓展范圍和目標，做到有的放矢；三是建立分類管理機制，把我們的目標考核主體劃分為任務成本中心、模擬利潤中心以及利潤中心等不同責任主體，實行分類管理，明確資源配置和管理權限，實現責權利對等；四是創新干部管理機制，通過細致的目標責任制考核，通過競爭上崗機制，將其收入與業績直接掛鉤。鼓勵我們原有事業體制的“中層干部”向企業化管理的“職業經理人”轉型。

三、轉換身份推動轉型

淡化員工身份，從“身份管理”轉向“崗位管理”，建立“不看身份、用人唯才”的用人制度和“同工同酬、按績取酬”的分配制度，激發內部創業人才的積極性，并提升在外部人才市場的競爭力；建議把在事業體制下那些懂經營、會管理的人員，吸引、融入涉及公司運營的業務單元，但將他們的事業身份保留。這樣，既給人才以廣闊的拓展空間，還留有適當的回旋余地，有利于人才發揮自身的積極性、主動性和能動性。

基于此，我認為，新技術、新業態、新商業模式頻出的當下，傳統媒體預立時代潮頭，理念的更新、創新迫在眉睫。