新基因 新模式 新動能破局運營商基層互聯網化營銷窘境

特約撰稿人|周海華

在面對互聯網化營銷與發展模式的新業態下，運營商基層的發展嚴重缺乏互聯網新基因、新模式、新動能，傳統式營銷方式、管理方式、員工治理模式依然“大行其道”。

在“互聯網思維高歌唱響”、運營商面向互聯網化“彎道轉型”的新時代，通信市場可謂一半海水，一半火焰。運營商紛紛順勢而為或“被逼”走上互聯網化轉型之路，一方面從頂層設計和戰略上出發，以互聯網化思維謀求產品、渠道、營銷、價值、服務、技術、組織、能力、人才、激勵等方面的“突圍”；以創新為動力加速自我革命，向互聯網企業學習，變革商業模式和創新互聯網產品，謀求跨界融合協同發展；以加速互聯網化發展，打造互聯網新營銷模式，提升互聯網化用戶規模，破解決增量不增收、不增利的“窘境”。另一方面，面對開放跨界的互聯網思維，體制機制缺乏互聯網基因，互聯網人才儲備短缺，運營模式缺乏動能。

縣級分公司是運營商四級經營主體的末梢單元，是運營商基層組織，承載著對運營商市場營銷進行組織和執行具體工作職能的功能；縣級分公司直接面對用戶和渠道，是運營商收入、利潤的“主產區”，亦是運營商互聯網化轉型落地“生根”的“主陣地”。但在基層互聯網化轉型上，運營商缺乏系統性布局和全局性推進舉措，投入轉型的資源、人力、成本不足，變革的決心與勇氣欠缺，基層互聯網營銷轉型的現實場景缺乏“基因”。以致，在面對互聯網化營銷與發展模式的新業態下，運營商基層的發展嚴重缺乏互聯網新基因、新模式、新動能，傳統式營銷方式、管理方式、員工治理模式依然“大行其道”。

運營商基層互聯網化轉型之路“步履艱難”，急需“破局良方”。

現實場景互聯網營銷是“詩和遠方”

小張是運營商縣分公司基層一名老員工，已從事基層渠道營銷工作7年，他對自己每天工作內容“畫像”為：“不是在地推，就是在地推的路上”。

筆者問其何為“地推”，他解釋道，地推顧名思義就是在地面推銷，與2G、3G時代比，唯一的變化只有線上產品+傳統營銷手段的營銷方式。問其互聯網興行的O2O、B2C、C2C等新營銷模式，小張說這些互聯網“新名詞”對他們是詩歌和遠方，只聽領導在會上或調研的時候說過，但平時在自己的日常營銷工作場景中很少應用?；鶎舆€是依賴傳統渠道布局、拓點，通過傳統“存費送費”“購機送話費”“開戶送話費、禮品”等傳統產品方式，開展促銷、直銷、全員營銷，以完成日復一日、月復一月的營銷任務。

像小張這樣的員工，是運營商基層員工中的大多數。筆者的微信朋友圈里時?？吹竭\營商基層員工更新狀態，如：“從明天起，做一個務實的人，不鶩于虛聲，不馳于空想，好好地推，加油賣卡，面朝校園，秋后豐收！”“別攔我，我要去賣卡?，F在除了賣卡，其他的都是不存在的。你們要是辦卡，千里萬里我都找尋你；你們要是不辦卡，一個甲子我都騷擾你?！彼麄冮L期奮斗在運營商經營一線，直面客戶、直面渠道，但在互聯網時代，他們缺少了“儀式感”。對于二維碼銷售、閃電購、碼上購、微信營銷、微博營銷、社交化營銷、貼吧營銷、權益化異業營銷、E站營銷、微觸點營銷等互聯網營銷方式，基層員工缺乏互聯網技術基礎、互聯網應用能力、互聯網營銷“大咖、大拿”及互聯網適用環境，依然在運用運營商傳統的直銷或促銷模式，與互聯網時代的客戶需求、客戶拓展、營銷模式轉型漸行漸，員工對傳統的營銷模式亦是“疲態不堪”且“收效甚微”。

圖1 運營商互聯網營銷轉型方向

轉型之痛互聯網營銷的“現實痛點”

互聯網新營銷的夢想很美好，但基層互聯網營銷的現實卻很骨感。

基層互聯網化轉型導向未聚焦。運營商在基層的管理導向上，依然是采取傳統的層級管理機制。在面向互聯網思維的沖擊下，盡管運營商已經開始探索全賦能式的自主經營模式，但由于缺乏健全的組織和機制保障，尚未成立專門的機構負責推進基層互聯網化轉型工作、進行管理體制探索，加上歷史沉淀的傳統運營基因強大，互聯網化轉型推進效率和速度進程緩慢；在面向基層互聯網化的考核導向上，沒有進行全域的思考和聚焦，依然以收入和利潤等結果為導向，未強化互聯網化轉型發展中的過程導向及互聯網轉型新營銷行為的培育。

曾有一位基層的管理者向筆者述說到，作為基層管理者也知道互聯網化是趨勢，但每天被上級機構各部門的“經營任務的大棒”壓得喘不過氣，讓他們的精力主要集中在每月的收入和發展任務上。而對于經營方式，基層管理人員根本沒有時間去嘗試或培育互聯網化營銷模式，加之基層人員流動頻繁，又長期在縣鄉發展業務，各項互聯網化營銷培訓嚴重缺失，很難找到互聯網化營銷方式。雖然上級機構有些互聯網線上產品發展的考核，也是通過線下傳統營銷方式完成。

基層互聯網化營銷能力嚴重不足。在面對客戶和渠道的互聯網化，運營商基層傳統的營銷動作和模式相對顯得“low”。用戶思維、產品思維、流量思維還只停留在“紙面上”，缺乏系統的互聯網營銷體系，互聯網化營銷能力低，對互聯網營銷方式認識不清晰；沒有找準用戶對應互聯網的信息方式和渠道，缺乏針對性的業務精準營銷方式；缺乏系統的互聯網營銷能力，互聯網營銷意識和技巧弱，分類渠道、分類用戶互聯網營銷重點不明確；缺乏對用戶的深度細分和大數據研究，用戶所需信息推送方式依然靠傳統媒介方式。

互聯網化營銷人才匱乏。受制于基層人員情況、素質情況，尤其收入和發展的考核壓力大，運營商基層人員結構不合理，學歷層次偏低和年齡結構偏大，對互聯網營銷的學習和掌握基礎差，互聯網基因缺失、互聯感覺缺乏，互聯網化人才儲備不足，熟悉、知曉、應用APP、二維碼、微信營銷、020等營銷工具的人才屈指可數。加之作為凝聚人才的一個重要方面就是基層員工的“薪情”欠佳，互聯網行業人才市場熱度上升，熟悉或具備互聯網營銷能力的人才流失嚴重，以致運營商基層互聯網化營銷人才匱乏成為運營商基層互聯網化轉型的一道硬傷。

破局之策新基因、新模式、新動能

識時務者為俊杰。在通信市場用戶飽合、互聯網生態、市場競爭焦灼形勢下，運營商惟有加速內部供給側改革，積極利用新型互聯網技術重塑現有組織體系，建立互聯網化運營模式、重構互聯網人才隊伍、提升互聯網化營銷新能力已是大勢所趨，也是“自我救贖”的出路。

運營商互聯網化營銷之路是走“城市包圍農村”或是“農村包圍城市”，是從“頭”（自上而下）動刀還是從“腳”（自下而上）布局呢？這是運營商在全面互聯網化運營轉型戰略、戰術中必須回答的問題。

不管選擇哪條轉型之路，當下，運營商在基層的互聯網化營銷的轉型上，需立足基層現實場景，聚焦“新基因、新模式、新動能”這個“鐵三角”。通過提升基層組織互聯網化能力，激發激活基層每位員工的轉型動能，推動基層員工互聯網化基因植入，使基層員工互聯網化的主觀、主動經營與互聯網化客戶個性化、差異化的訴求更匹配；加快探索、試做、迭代、優化、推進，盡早找到基層互聯網化“感覺”，沉淀基層互聯網化“能力”，培養基層互聯網化“人才”。

加快植入互聯網思維新基因。在以用戶為中心的互聯網思維下，重視客戶體驗，從產品、營銷、渠道上去滿足客戶的不同需求，讓消費者享受隨時、隨地、隨心的消費服務成為運營商互聯網化轉型的出發點和落腳點。運營商要加快面向以客戶為中心的產品、渠道、服務、流程、管理上互聯網化思維的基因植入，優化內部面向互聯網化轉型的流程、管理和風控，加強對基層管理模式變革，通過倒三角的支撐和平臺建設，強化授權賦能，激活基層互聯網思維元素。

圖2 運營商基層互聯網化營銷轉型模式構架

目前運營商基層互聯網化轉型最大的難度，是變革基層干部隊伍的互聯網思維，而基層管理者又是推動基層互聯網轉型變革的實施者。運營商基層初期經過高速發展，已進入一個成熟規模管理階段，初期的管理者均是經過大浪淘沙式來自五湖四海，在面對新的市場環境、行業變革等新形勢下，自身管理素質和能力與互聯網化轉型發展的矛盾日益凸顯。運營商要給基層植入互聯網新基因，培訓勢在必行。運營商可充分發揮現有的運營商企業學院職能，分階段、分批對基層管理者進行互聯網新業務模式、營銷、服務、管理、營銷技巧等立體化輪訓，迅速提升基層管理者互聯網化的業務、管理、營銷素質。

積極探索互聯網發展新模式。運營商按照“組織扁平化、前臺客戶化、中臺集約化、后臺專業化”的思路對組織結構進行優化，通過探索互聯網運營管理新模式組建技術大中臺、機構集約精簡和能力解耦，推進基層互聯網化自主經營和渠道、營銷轉型，打造精簡高效的基層組織體系，最終實現基層的去行政化、扁平、彈性、敏捷和協同運作，以管理的互聯網化帶動基層互聯網化運營轉型。

在產品模式上，運營商要從相關聯性、共有性、客戶參與、便利性等“賣點”進行設計優化，盡可能滿足基層用戶個性化需求以便傳播。同時，要積極實施差異化、靈活的資費策略，并基于用戶心理預期，通過逐步降低資費和簡化操作等手段降低門檻，提高用戶的參與度。

在渠道模式上，運營商要基于基層的實際，應采取拓渠引流策略，整合基層實體渠道、電子渠道等各項渠道資源，積極引入互聯網的營銷模式和傳播手段推進互聯網化的發展。

在營銷模式上，運營商要推動基層互聯網化轉型，采取造勢傳播策略，圍繞微信、抖音、直播等互聯網熱點應用和產品開展全員參與微營銷。特別是對于新聞、社交、娛樂、游戲、支付等熱點或趨勢性應用要強化培訓和推廣，廣泛利用自媒體開展營銷推廣、粉絲運營活動，充分開展購買引導、粉絲互動、在線服務，鼓勵員工利用自媒體進行營銷，充分利用APP、二維碼等互聯網化輕型銷售工具，開展隨時隨地營銷，實現對營銷人員的激勵，實現線上及時兌付，優化渠道銷售感知，提升基層一線營銷人員的積極性。

互聯網時代營銷創意空間是無限的，還包括整合營銷、口碑營銷、定制營銷、交叉營銷、APP營銷等，運營商強化基層互聯網化營銷模式的轉型，應以全新的營銷策略和模式，圍繞用戶的喜好與體驗，提升基層人員互聯網化營銷新能力和新活力。

迅速激發互聯網化轉型新動能?；鶎訂T工是運營商的核心員工，也是占運營商員工總數最大的群體，更是運營商互聯網化轉型推動落地執行核心群體。運營商要從基層員工思想情感、職業發展、薪酬福利、工作環境、身心健康和家庭生活六個方面出發，立足基層員工屬性，全面激發基層員工互聯網化轉型發展的新動能，建立基層員工全面激勵發展體系，讓基層員工看到職業發展方向；變革基層員工薪酬福利體系，當前運營商基層員工對薪酬、津貼和其他福利收入缺乏競爭力，飽受基層員工詬病。運營商要充分結合基層的實際，本著激發激活基層活力，采取互聯網化的薪酬體系變革分配模式，突出增收增利增量的收益分享，采取對賭或積分分配模式，將有限的人工成本向基層“產糧”一線傾斜，鼓勵基層員工采用互聯網化營銷新模式多“打糧”，多收益。同時通過倒逼機制，強化基層員工互聯網化能力培養及員工退出機制，推行崗位勝任匹配模式，加速形成互聯網轉型的正負向新動能。

在基層互聯網化人才隊伍建設上，要迅速建立市場化的激勵機制，在基層管理者隊伍的任用管理上要制度化，勿“隨意化”“動態化”，以求調動基層管理者互聯網轉型落地的穩定性、積極性、主動性和創造性；在基層管理人員的培養上，要體系化和規劃化，強化基層互聯網化人才隊伍的鍛煉和梯隊建設。

運營商基層互聯網化轉型發展需要持久的“紅色氣質”、不竭的“紅色動能”。在新時代基層黨建“政治核心”與“互聯網化營銷轉型”同頻共振中，運營商基層黨組織“紅色動力、紅色效能、紅色修養、紅色氣質”并非“無影掌”，而是實打實的“生產力”“推動力”“戰斗力”。運營商須持續強化基層黨、團組織建設和引領，完善組織保障、能力保障、體系保障、人員保障，形成“組織、能力、體系、人員”保障的“四位一體”，抓緊抓好新時代基層黨建創新，久久為功、善做善成把新時代基層黨建的政治優勢和工作成效轉化為運營商基層互聯網化轉型發展的新動能。