從順豐定制耐克工裝淺談國有企業(yè)內(nèi)部市場化背景下的人文關(guān)懷

劉婧孜

2018年3月，順豐快遞聯(lián)手Nike推出一款聯(lián)名制服，考慮到快遞員經(jīng)常在風(fēng)雨交加等惡劣天氣送貨，這款工裝是具備防風(fēng)、防潑水、透氣以及輕量化功能的防風(fēng)外套。這款被順豐員工稱為“黑色閃電戰(zhàn)衣”的工裝印有順豐的Logo和Nike的“對勾”，從性能、使用各方面為快遞員定制開發(fā)，且整體設(shè)計采用Nike經(jīng)典款型，售價不菲。網(wǎng)友對該工裝的點(diǎn)評是“低調(diào)華麗酷炫拽”，更有網(wǎng)友戲稱：“王衛(wèi)這件事做得挺漂亮，帥到又想騙我去送快遞......”

有意思的是，有評論稱更時尚、更高級的工裝可以有效降低離職率，對招聘起到正向影響作用。這其中的結(jié)合點(diǎn)被順豐總裁王衛(wèi)一語道破：“對于管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨(dú)到之處，只是將管理回歸到人性的本質(zhì)上來。”這對于國有企業(yè)的內(nèi)部市場化改革頗具借鑒意義。

一、國企內(nèi)部市場化趨勢下呈現(xiàn)的離職率攀升問題

近年來，國家一直倡導(dǎo)進(jìn)一步發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，企業(yè)內(nèi)部管理體制、分配機(jī)制逐步向市場化靠攏。人是企業(yè)發(fā)展的第一要素，是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。圍繞“人”進(jìn)行的考核、分配等改革探索是國有企業(yè)內(nèi)部市場化的重中之重。作為國資大省，山東國企“跑好改革最先一公里”，組建改建國有資本投資運(yùn)營公司、推進(jìn)高管人員契約化管理等改革舉措走在全國前列，特別是人力資源角度的內(nèi)部市場化形成一批可推廣的做法，例如高管人員契約化管理，根據(jù)業(yè)績?nèi)〕辏唤M建國有資本投資運(yùn)營公司，打造“低基薪、高績效”的薪酬分配機(jī)制……這些舉措在國企內(nèi)部市場化改革初級階段發(fā)揮了重要作用，但也呈現(xiàn)一些問題，很重要的一方面就是離職率日益攀升。

人力資源服務(wù)商前程無憂發(fā)布的《2016離職與調(diào)薪調(diào)研報告》《2017離職與調(diào)薪調(diào)研報告》顯示，連續(xù)兩年國企離職率攀升。《2016離職與調(diào)薪調(diào)研報告》提到，2015年度國企離職率較上一年度同比增長4.2%，同比增幅最高。《2017離職與調(diào)薪調(diào)研報告》顯示，2016年度其他性質(zhì)企業(yè)調(diào)薪幅度悄然走低，國有企業(yè)的調(diào)薪幅度不降反升。

造成這一問題的原因來自多方面。首先是政策層面。國企改革方案于2015年正式出臺，用人機(jī)制日趨市場化、去行政化，考核機(jī)制、薪酬分配機(jī)制相應(yīng)調(diào)整，國企的“鐵飯碗”被打破，一直以來“穩(wěn)定”刻板印象被改變，員工薪酬直接和業(yè)績掛鉤，特別是部分企業(yè)實行低基薪、高績效的薪酬分配機(jī)制，直接導(dǎo)致業(yè)績牛市的年份收入暴漲，業(yè)績熊市的年份收入大幅縮水，員工收入波動較大，一定程度上缺乏穩(wěn)定感；二是市場原因。對于省管國企來說，組建國有資本投資運(yùn)營公司，首先要招兵買馬，但吸引北上廣深高端人才并不易，同為省管國企的類金融單位、金融單位才是“挖人”的“糧倉”。被許以更高職位是離職員工關(guān)注的重點(diǎn)。更何況不乏少數(shù)的國企都有組建國有資本投資運(yùn)營公司的需求，一時間水漲船高，跳槽一次職位跳幾級已是家常便飯，幾個國有企業(yè)轉(zhuǎn)下來，很容易干到公司中層；三是人的原因。與幾十年前不同，現(xiàn)在國有企業(yè)的主力很多都是80后、85后，甚至是90后，對離職的接受度遠(yuǎn)高于60后、70后。

二、國企離職率攀升給企業(yè)“以人為本”提出更高要求

谷歌前高管埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格在《重新定義公司》一書中不談財務(wù)指標(biāo)和公司經(jīng)營，卻專注于公司文化、戰(zhàn)略和人才，都是和“人”相關(guān)的問題。在內(nèi)部市場化大背景下不斷攀升的離職率給企業(yè)的管理提出更高要求，企業(yè)管理應(yīng)回歸到管理的本質(zhì)，即以人為本，重點(diǎn)從全面溝通、全面關(guān)懷、全面文化、全面品牌建設(shè)四個方面著手。

一是建立全面溝通之道。國有企業(yè)的刻板印象往往是級別多、領(lǐng)導(dǎo)多，員工呈現(xiàn)金字塔的形狀，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工之間缺乏有效溝通和跨級溝通，員工更多和直接領(lǐng)導(dǎo)溝通，直接領(lǐng)導(dǎo)再向上級逐級反映，員工無法直達(dá)金字塔頂端，這與“以人為本”相悖，無法保證領(lǐng)導(dǎo)聽到最真實的聲音。搭建360全面溝通，建立定期的領(lǐng)導(dǎo)“溝通日”，站在金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)直接與員工面對面，聽取員工心聲。通過全面加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，建立暢通的領(lǐng)導(dǎo)與下屬、公司與員工的溝通機(jī)制，確保公司領(lǐng)導(dǎo)能夠了解基層的真實情況，真正實際出發(fā)，掌握員工的工作環(huán)境、工作需求和工作成果。

二是建立全面關(guān)懷之道。單純用高薪調(diào)動員工的積極性是員工激勵的初級階段，對企業(yè)來說并非最優(yōu)選擇，這樣簡單粗暴的激勵方式很容易被復(fù)制。通過建立全面關(guān)懷機(jī)制，提升公司挽留人、感召人的軟實力。特別是面對越來越多的80后、90后年輕員工，傳統(tǒng)的約束型管理和激勵方式已不適用。與其用扣工資、發(fā)績效以及規(guī)章制度實行被動管理，不如靠制定貼合人性、契合訴求和需求，甚至是差異化、多元化和個性化的員工關(guān)懷和福利實現(xiàn)主動驅(qū)動。制定貼合人性、契合需求的關(guān)懷的前提是通過建立全面溝通機(jī)制，了解員工的心聲和需求。

三是建立全面文化之道。企業(yè)應(yīng)堅持不懈地塑造自身企業(yè)文化，明確提出厚愛員工、以人為本的人文理念，并將理念應(yīng)用于實際。例如制定人力資源政策與制度的大前提是組織的健康遠(yuǎn)比績效重要，制定政策制度不能完全以績效為導(dǎo)向，更應(yīng)該關(guān)注公司與員工共同成長與發(fā)展。公司、管理層與員工是利益共同體，真正把員工的工作積極性、主動性、責(zé)任意識意識調(diào)動起來。

四是建立全面品牌之道。樹立公司是員工發(fā)展的平臺和土壤，是員工自身價值的重要外在表征，是員工職業(yè)自豪感、榮譽(yù)感和滿足感的重要來源，甚至是影響員工跳槽身價的重要因素。打造積極健康的雇主品牌，員工在公司這個平臺上隨著公司的成長而實現(xiàn)自身成長，在為公司創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自我價值提升，在公司提高品牌估值與影響力的同時也提高了自己的核心競爭力和身價。公司在進(jìn)行全面品牌建設(shè)之路上，給與員工最大的職業(yè)滿足感、職業(yè)尊嚴(yán)和職業(yè)自信，同樣是企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。

毋庸置疑，市場化改革是國有企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路，在不斷摸索的過程中，面臨離職率攀升等一系列問題，國企內(nèi)部市場化或?qū)⒔?jīng)歷一段陣痛。針對“人”的問題，解鈴還須系鈴人，國企還要從自身下功夫，既要把市場化優(yōu)勢發(fā)揮出來，又切忌“削足適履”，而是要細(xì)細(xì)打磨、因地制宜，以人為本，通過增加具有公司特色的人文關(guān)懷，提高員工凝聚力和忠誠度，徹底解決人的問題。