淺談薪酬激勵體系的價值與實踐

孟金玲 樂成集團有限公司

人效、人工智能、人力資本等與人工成本相關的諸多細分領域已成為當今各行各業研究的主題，也是企業管理的難題。2018年9月，個人所得稅法的第七次修訂，對于個人來說是好事。但是隨之而來的社保征收部門的變化，將給企業的人工成本投入帶來重挫。企業簡單期望的用品行優秀的人、專業高水準的人意味著更高的成本投入。作為企業人力資源管理重要的薪酬激勵體系，將迎來巨大的挑戰與壓力。

一、薪酬激勵體系的價值

狹義的薪酬激勵體系指個人工作所得的現金收入，包含固定薪資、津貼、獎金等以現金形式發放的科目。廣義的薪酬激勵指個工工作所得的現金收入和非現金收入，非現金收入包含培訓、住宿等福利。

無論是狹義的薪酬激勵體系還是廣義的薪酬激勵體系，對于企業來講都是把雙刃劍。如果企業設計的合理，可以充分調動員工激情，激發其才能的發揮，使其獲得滿足滿和榮譽感。相反，它也會使員工心生抱怨，發生勾心斗角，攪亂企業秩序，破壞企業文化。從積極緯度來講，合適的薪酬激勵體系可以產生以下價值：

（一）文化塑造

薪酬激勵體系與文化塑造之間有著密切地關聯，互相促進，互相影響。有效的薪酬激勵體系一定不是大鍋飯，干多干少一個樣兒；有效的薪酬激勵體系一定是對不同的崗位有不同的激勵要素；有效的薪酬激勵體系也一定是能體現企業文化的倡導。從企業內部來講，當企業員工對公司的薪酬激勵體系相對滿意時，他會將精力更多地放在工作上。從企業外部來講，有效的薪酬激勵會吸引到更優秀和高質量的人才。

（二）梯隊建設

薪酬激勵體系對員工的敬業度和滿意度有至關重要的影響。相對公平公正的薪酬激勵體系將會促使企業沉淀一批想做事、能做事的人才。人才的沉淀和積累將為企業的梯隊建設奠定良好的基礎，是梯隊建設的良好開端。梯隊建設不是一朝一夕的努力就可以達成的，需要長期的積累和醞釀。梯隊建設本身是一方面，與之相輔相成的薪酬、文化、業務發展階段都有直接的關系，薪酬激勵體系是除業務發展階段外關聯最直接和密切的，因此合適的薪酬激勵體系將會對梯隊建設有直接的影響。

大多數公司都會有自己的薪酬激勵體系，也有明確的激勵體系構成要素。比如薪酬等級表，但這部分企業中會有一部分公司多年不作調整的現象，導致薪酬與市場差距較大，甚至與市場脫節的問題。這些企業缺乏與時俱進的思維，他們固守著多年前建立的已經完全與市場不和諧的水平，存在著從未進行過市場對標，或者不按行業進行對標的問題，都會釀成矛盾與沖突的擴大化。

（三）雇主品牌

從員工選擇雇主的角度講，一是看業務發展形勢，未來公司有什么樣的平臺；其次是看雇主的薪酬激勵體系是否與個人預期相匹配。馬云說過“員工的離職只有兩點：1.錢，沒給到位；2.心，委屈了。”無疑這兩點將會成為員工選擇雇主的標尺。BAT公司作為互聯網巨頭，不僅僅是業務光環傍身，薪酬激勵體系也是員工趨之若鶩的動力。好的雇主成為員工就業與選擇的榮耀，遠遠超乎薪酬激勵本身的價值和意義。

（三）薪酬激勵體系高瞻遠矚，但執行不到位

有的企業主對薪酬激勵體系很重視，前期花重金找市場上最牛的咨詢公司，用半年甚至更長的時間，建立了一套非常科學、合理的薪酬激勵體系，但卻將之束之高閣，舍不得投入。比如某民營企業每年做預算時，都會做高額的培訓費用，但卻從未支出過，或者只支出預算的1%。長此以往，一定會令員工失望或者抱怨。有理想的員工會找尋與自己心中目標更匹配的雇主，沒能力的員工會選擇留下來繼續抱怨。

二、薪酬激勵體系的問題分析

盡管各個企業都認識到薪酬激勵體系的重要性，但真正能把其做好的企業并不多見。大多數企業都存在著普遍的問題。

（一）薪酬激勵體系不明確，以員工談判能力定高低

很多企業并沒有建立薪酬激勵體系，不明確構成要素，甚至都沒有明確的薪酬等級。員工的薪酬取決于個人溝通和談判的能力。善于溝通表達和談判的員工可以拿到高薪；而那些不善于言談，但工作能力遠遠勝于溝通表達能力的員工則只能拿到低薪。長此以往，留在公司里的可能大多都是諂媚者或是嘴皮子功夫強悍者。而那些務實的、腳踏實地的員工默默地選擇離開，去尋找更適合個人發展的企業。

（二）薪酬激勵體系缺乏市場對標或亂對標

三、制定合適的薪酬激勵體系將成為重中之重

古人有云，要“對癥下藥”。無論是企業管理還是人力資源管理，小到薪酬激勵體系管理都是同樣的道理。薪酬激勵體系沒有絕對地好與壞，最得要的是要與企業發展的階段、企業的規模、企業的支付能力、企業的文化導向等相契合。

（一）梳理企業薪酬激勵體系的痛點和管理需求

通常來講，企業的管理痛點非常多元化，有來自業務本身的，有來自運營的，也有來自市場的。在梳理企業薪酬激勵體系的管理痛點時，最為重要的是找到最核心的那幾條。企業的員工群體是怎么分布的，他們的特征是什么，他們的需求是什么，他們最在意的是什么。一方面在眾多管理痛點中抓住核心和要求，另一方面也要更多地考慮企業對薪酬激勵體系的管理需求。

有的企業喜歡用“錢”來贏得員工的青睞，建立自己的雇主形象；有的企業更喜歡用“文化”來招募價值觀一致、志同道合的員工，來搭建和清晰自己的雇主形象。每個企業的文化根基不同，業務性質不同，市場競爭格局也不同，因此對薪酬激勵體系的管理需求也將不盡相同。

（二）對標行業設置薪酬激勵體系的構成要素以及水平

當企業的薪酬激勵體系的痛點和管理需求明確后，根據每一個痛點和需求點進行解決措施的制定，這些解決措施將是薪酬激勵體系的構成要素。可能會以現金激勵為主，可能會以非現金激勵為主，也可能是現金激勵與非現金激勵按一定的比例進行打包組合。

圍繞問題明晰方案后，就要到行業去找與本企業規模、發展階段、商業模式相同的企業進行對標。研究并分析這些與本企業類似的公司是如何設置薪酬激勵體系的，對其進行二次修訂，同時對水平進行校準。這個水平包含了現金薪酬和非現金薪酬，對非現金薪酬要進行折現核算。

（三）測算是否超出企業支付能力

接下來是根據確定的薪酬激勵體系進行應用和測算，對比新體系應用后與調整前的整體浮動以及為此需要支付的總成本。新的成本占企業利潤額的百分比是否在企業主的預期范圍內，或者是行業的盈利空間內。如果超了，說明此體系大大超出了企業的支付能力。如果沒有超，新的體系基本上可以定案。

很多時候，企業在做薪酬激勵體系調整時，不會一步到位。一方面要考慮企業的支付成本大幅上漲的壓力，另一方面對員工來講高頻率的薪酬激勵的上浮的激勵作用遠高于一次性的大幅上漲。有報告顯示，薪酬上調對員工的激勵作用僅維持在3-6月之間。

（四）對薪酬激勵體系進行正式的宣貫

比薪酬激勵體系的搭建更重要的事情莫過于對于體系的宣貫，讓員工更清楚地了解未來公司對自己的投入是什么，將在企業里收獲的是什么，如何通過自己的努力去獲得期望。很多企業在搭建體系之初，在公司內部大張旗鼓地啟動，但卻悄無生息地結案，并未對員工有任何的成果展示，讓員工燃起的信任和希望重新破滅。這樣的過程比起那些沒做過薪酬激勵體系的公司影響更惡劣。

（五）建立定期盤點和調整的機制，保持市場競爭力

薪酬激勵體系并不是一次性地投入和產出，市場在變，社會在發展，員工群體從80后的主力軍轉變為90后，需求也在改變。因此除了搭建體系、宣貫體系之外，建立體系的管理機制也更為重要。薪酬激勵體系的調整周期可以根據行業性質來判定，通常2-3年為一個周期就已經相當保守了。作為全行業中薪酬激勵水平最高的互聯網行業，在過去幾年之間的增幅是傳統行業不敢想象的。如果是互聯網行業的企業，保持2-3年的周期，招人都會成為企業管理最大的痛點。

不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。綜上所述，薪酬激勵體系對于企業管理來說非常重要，對企業的短期發期和長期發展都有重要的影響。同時，薪酬激勵體系也是一個公司體現其文化和品牌的重要窗口，對員工的激勵性更是不言而喻的。