推行“零庫存”管理 合理降低庫存

郭學領 天津石化物資裝備部

引言：企業生產的后勤保障是物資，它是生產運行的基礎，但是庫存控制管理不當，將會增加企業的生產經營成本，甚至影響企業的正常生產?！傲銕齑妗笔峭ㄟ^實施特定的庫存控制策略實現庫存量的最小化。

一、石油石化企業傳統物資庫存管理存在的問題

（一）庫存儲備規模大 周轉緩慢。由于儲備物資巨大造成企業運營成本高，資金占用比例大。

（二）庫存結構不合理 積壓嚴重。石油石化企業大部分庫存物資積壓久，庫存物資結構不合理，導致一方面庫存金額巨大，另一方面生產建設急需物資有沒有，影響企業的正常運行。

（三）管理成本高。庫存儲備規模大需要大量的場地、庫房等配套設施和管理人員，占用大量資金，加上長期積壓而造成的各種損毀、報廢，給企業增加很大的經營成本。

（四）使用單位滿意度低。在不斷變化的市場經濟條件下，企業往往根據市場變化情況組織生產，其對物資的需求是變化的、不穩定的。在傳統的庫存管理模式下，很容易造成庫存物資積壓或造成庫存短缺，不能很好的滿足企業需求。

二、實施零庫存管理的有利條件

（一）提高需求計劃提報質量。準確、及時的物資需求計劃是做好“零庫存”管理工作的前提。將儲備資金占用責任主體調整到需求提報單位和審批部門，并納入公司的績效考核體系，促進了需求計劃提報準確率的提升。

（二）工程項目的提前介入。由于投資項目用料通常由設計單位確定物資清單，建設單位按設計料單提報計劃，物資供應部門主動參加工程項目的投資安排及實施情況，落實項目的工程進度、物資備料情況，提前把握消耗方向。督促建設單位及時、準確提報物資需求計劃，并根據設計變更及時調整采購方案。根據現有積壓物資情況，落實改代利用措施。

（三）大力推行標準化采購，減少特殊儲備物資。實行標準化設計和標準化采購是降低庫存規模，是減少特殊儲備和積壓物資的有效途徑。

（四）建立穩定的供應商隊伍。由于“零庫存”管理要求供應商在較短的時間內提供高質量的產品，因此供應商保供能力及距離遠近是關鍵因素。在選擇供應商時，一方面充分考慮供應商的歷史業績，優選響應速度快、制造能力強、產品質量好、服務水平優的供應商；另一方充分利用地理位置的優勢，優選周邊地區的供應商，確保緊急物資以最快的速度送抵企業。

（五）大力推行框架協議采購。大力推行框架協議采購工作，在框架協議采購中導入“零庫存”理念，最大限度地利用供應商的資源?？蚣軈f議采購能夠將單次采購業務的分交、詢價、商務談判等時間節省出來，為供應商生產組織貨源預留時間，在用戶發生需求時，在較短時間內供貨。

（六）強化采購的過程控制。建立起以框架協議采購為主的快速供應模式。通過專業化分工流程化操作運行機制建設，加強計劃管理、協議控制和物流控制等專業管理職能。及時掌控制造進度和質量，特別是在大件、大批量物資的到貨銜接上，合理安排制造進度、控制物流節奏，按照工程需要的時間節點，直接運抵現場，有效緩解庫存壓力，減少庫存資金占用和二次倒運費用。

（七）深化信息系統的應用 強化信息溝通。ERP系統成功上線后，對物資實行批次管理，強化對積壓物資的源頭追溯。

三、“零庫存”管理的主要做法

（一）建設即時供應物流圈。隨著儲備管理的深化，物資儲備由占有資源向控制資源轉化進度的推進，即時供應物流圈建設即以代存代儲為主導的“零庫存”管理模式的運行將成為今后物資儲備管理主導模式。

（二）集中儲備。充分利用物資集中儲備和資源共享，積極拓展儲備資源外延，降低內部儲備，提高供應效率。

（三）積壓物資處理及防控措施。

1.加大積壓物資利用力度，定期清倉查庫，利用積壓物資改代利用。2.將各單位積壓物資利庫指標納入公司績效考核體系。3.實行周例會制度，加強需求計劃執行情況監管，提高物資采購工作進度。

四、推行“零庫存”的效果

（一）減少因庫存而占用的大量資金。天津石化有效的控制了庫存規模，庫存結構更加合理，數據如下：

總庫存金額從2010年的63920萬元降到2015年的23713萬元；庫存平均占用額從2010年的42717萬元降到2015年的22145萬元；積壓物資金額從2010年的20275萬元降到2015年的3638萬元。

（二）加快了庫存資金的周轉次數。天津公司庫存資金周轉次數顯著增加，由原來的十幾次增加到五十多次。

（三）降低了庫存管理的成本。庫存費用主要包括：存儲費和管理費，實施“零庫存”管理后，庫存規?？s小，相關存儲費和管理費用降低。

五、推行“零庫存”管理幾個關鍵點

（一）提高需求計劃提報質量。需求計劃的準確、及時是做好“零庫存”管理工作的前提。積壓物資很多都是因為需求計劃的不準確和不及時造成的。

（二）大力推行標準化采購 減少特殊儲備物資。實行標準化設計和標準化采購是降低庫存規模，減少特殊儲備和積壓物資的有效途徑。

（三）注意防控物資供應風險。將物資庫存總量調整到一個較低水平的同時，一定要注意物資供應風險的可控性。一方面，不是所有的物資都可以“零庫存”，儲備規模的大小要綜合考慮實際情況；另一方面，對關鍵裝置的重要物資和關鍵供應商伙伴關系管理應給予充分關注，有效降低供應風險。

結束語：通過推行“零庫存”管理，可以徹底改變原先大庫存保供應的管理模式，在進一步優化整合儲備資源，增強資源控制能力，源頭防范物資積壓，降低庫存資金占用，優化庫存結構。