企業過程再造與制藥企業管理變革分析

徐靈華 中國人民大學

引言：企業過程再造簡稱“BPR”，是一種新型的管理思想。從當今我國制藥企業發展現狀來看，大部分企業都存在著一定的阻礙自身發展問題，面對市場上愈加激烈的競爭，制藥企業想要在市場中占據不敗之地，就必須要進行內部管理變革。企業過程再造能夠讓制藥企業內部管理發展本質上變化。該項理論打破了傳統勞動分工思想，主要是以過程作為中心，改變過去以職能為主的管理模式與思想，從而提高企業管理績效。特別是在經濟全球化的今天，大量的國外制藥企業涌入中國，我國制藥企業不僅要面臨國內同行競爭，還要面臨國際同行競爭。為了能夠實現我國制藥企業的長足發展，采用企業過程再造措施勢在必行。

一、當今我國制藥企業現存問題

（一）缺乏發展戰略

通過分析我國制藥企業發展現狀來看，我國藥廠更加傾向于多元化產品，主打產品有幾十樣，甚至是上百種，但無法樹立產品典型。這是因為這部分藥廠往往將短期利益放到主要位置，缺乏長期發展戰略，包括藥廠未來品牌、服務、廣告等。但國外藥廠卻大不相同，如跨國的GW公司，該公司主打核心產品，通常所推的藥品不超過10種，通過集中力量贏得市場空間。

（二）機構臃腫，缺乏管理

當今現代化企業內部結構已經告別了金字塔模式，更加傾向與扁平化管理。但是我國大部分藥廠依然是金字塔結構，各項流程、程序十分復雜，機構整體較為龐大，管理幅度寬，管理層多，藥廠經營者對企業整體的支配能力有限，無法構建起現代化企業經營制度，粗放式、傳統型管理情況依然存在，甚至部分小藥廠內部管理無章可循，各個部門也是自行其事。

（三）資源優化不當

我國本土市場中的藥廠數量非常多，但相比發達國家依然處于小規模、低水平階段，很多藥廠調研工作不徹底，缺乏專家的有效論證，在項目投資上存在著盲目性，導致很多的重復性工程，出現資源浪費問題，導致藥廠十分有限的資源更難以進行優化配置。我國中小藥廠企業居多，經營規模小、資金有限等情況依然存在。但企業管理層因為無法提高資金利用率，沒有將有限資金放到藥品研發方面，更多是投入到固定資產中，無法打中企業發展的標靶。

（四）缺乏對信息的重視

現代化企業都樹立了非常強的信息意識，國外很多企業十分重視信息收集、分析、利用，可以第一時間開發出符合市場需求或潛在用戶多的產品，新藥的出現勢必會提高企業利潤。我國制藥企業更加堅持產品至上原則，雖然市場經濟不斷發展，但是市場觀念不足，對信息缺乏重視，沒有專門的信息部門，信息收集手段也局限于網絡平臺，沒有深度挖掘。特別是對于一些跟風造仿制藥的藥廠，采用低水平的價格戰，影響了藥品質量，最終落實到消費者身上，形成惡性循環。

（五）缺乏現代化管理思想與手段

部分藥廠管理思想與手段存在著滯后性，很多資金都浪費在了無效的管理過程中。企業過程再造作為一種先進的管理工具，也體現了先進的管理理念。特別是在信息時代下，過程再造在各個行業中不斷推廣，但是很多藥廠對管理變革認知不足，在引入過程再造管理模式中還有很多的遲疑，導致整個制藥行業信息化建設進程緩慢。

二、企業過程再造實施要求

對于我國藥廠發展現狀來看，加強過程再造管理模式的應用是藥廠內部管理的一次變革，也是推動藥廠長足發展的重要保障。其實施渠道為：

（一）簡化組織機構、實施扁平化管理

企業過程再造能夠實現藥廠功能集成與合并，將繁瑣的管理模式、臃腫的組織機構變得更加簡約，將管理層級進行壓縮處理，這樣即可讓過去的金字塔管理模式轉型為扁平化管理模式。實現藥廠組織機構的扁平化管理，能夠拉近管理層、一線職工、客戶之間的關系，可以及時的掌握一線工作人員的信息，還能夠第一時間掌握客戶對產品的意見與建議，掌握市場實際需求，這樣即可為企業經營決策奠定基礎，加強藥廠在市場中的主動性。

（二）采取科學的管理模式

企業過程再造十分注重企業的過程性管理，要求藥廠管理要以客戶為主導進行過程性變革。所以，為了能夠完成藥廠的某項任務，需要按照一定過程組建一個工作團隊，此工作團隊包含銷售部、市場部、財務部、技術部、生產部等人員，讓整個團隊來面向客戶，并明確不同部門在整個團隊中的作用，不斷強化自身的本職工作，從而提高藥廠管理的規范性，為企業經營模式創新奠定堅實的基礎。

（三）加強人才建設工作

實施過程改造之后，需要藥廠進一步提高員工的綜合素養，員工不僅基本能力要滿足崗位要求，同時還要具備創新意識、先進觀念。要求藥廠能夠不斷加強再教育以及內部培訓工作，以提高職工綜合能力為核心，提高企業員工的自主管理意識，加強員工對企業內部變化的支持與認識。同時，藥廠內部管理要注重過程性，因此針對當今人事管理制度進行不斷的完善，結合市場情況和企業情況，對員工實施科學的考核與管理。

（四）創新管理模式

在過去，藥廠內部管理變動都是通過制度變更實現的，之后再層層下發、執行、考核。但由于很多管理人員過于重視局部管理工作，沒有關注事情發展的整個過程，這就導致藥廠雖然有完善的管理制度，但是依然不適應市場發展需求，主要是因為沒有注重過程變化。實施過程再造之后，需要企業將客戶放在企業變革的首位，以市場需求作為目標，讓過去被動服務變成如今的主動服務，融合獎懲制度，不斷激發員工的主動性與積極性。

三、通過企業過程再造推動藥廠管理變革的方法

（一）加強過程再造與管理的結合

當今藥廠之間的競爭十分激烈，想要讓企業在行業中更具競爭力，就必須要擁有最具效率、最有能力的企業過程。但如果內部管理缺乏機制、組織作為保障，無論是多么完善的過程設計都是空談，不會產生效果。所以，實施過程再造是一項長期工程，要結合信息技術，對藥廠經營過程進行重新考量、再設計，讓過程設計更加符合企業現狀與行業標準，這樣在實施中會更加順暢。在過程設計完成之后，還需要企業結合過程性需求，對管理機制與組織架構進行調整，讓過程管理思想在藥廠全面貫徹和實施。

（二）合理展開過程再造時機

實施過程再造成功后會給藥廠帶來巨大的效益，但也伴隨著一定的風險。我國有五千家制藥廠，不同制藥廠的管理模式、實力有著很大的差異。所以在實施過程再造時，需要結合企業實際的情況，對外部環境、內部環境進行全面分析，明確實施過程再造的動機與目標，從而選擇融入過程再造的最佳時期。不同發展階段的藥廠，由于所面臨的問題不同，所以再造目標也存在著差異。如果藥廠不具備過程再造條件，需要結合行業現狀進行內部持續改造保證自身的先進性，等到條件成熟之后，再進行再造。此外，由于實施過程再造存在著一定風險，所以在實施過程再造過程需要做兩手準備，也就是前期緊急事項處理機制，對過程再造失敗造成的后果做好充足準備。

（三）推動藥廠信息管理建設進程

充分發揮過程再造的效能，還需要配合上信息技術與信息工具，從而打破過去傳統的管理理念，創新管理模式。例如當今很多現代化企業都采用了ERP管理系統，并且有效提高企業內部管理質量。因此，藥廠在實施過程再造過程中，需要同時建立過程再造體系，也就是在ERP規劃階段是過程再造的最佳實際，這樣是因為可以將過程再造和ERP系統結合，實現一體化管理模式。同時，在企業開展過程再造當中，思想不能僅僅局限在ERP等信息化建設上，還需要認識到新經濟時代發展態勢，跟上時代發展需求，從而提高藥廠在行業中的競爭力。

（四）自上而下領導與自下而上變革相結合

在藥廠過程再造過程中，管理者在其中發揮了十分重要的角色，參與到過程再造管中管理層次高低，主要取決于項目范圍以及規模。如果藥廠需要進行大部分過程再造，則需要組織最高層的參與領導，也就是發揮領導層自上而下的責任。反之，藥廠過程再造需要整個團隊的積極配合與努力，這就需要全面強化一線職工的培訓、教育工作，幫助職工樹立創新意識、提高綜合素養，發揮職工的主人翁意識，獲取群眾對企業變革的理解與支持。

（五）貫徹“整體最優”原則，合理選擇再造流程

合理實施規程再造需要藥廠各個部門的共同努力。也就是說要有諸多個相互依存要素才能夠組成一個完整的組織，如果要改變其中的一個要素，需要從宏觀的角度進行考慮，之后再實施，但這也不代表實施過程再造時要全線出擊。不同藥廠的能力不同，在下達任務時也要視情況而定，在進行過程再造單重，要遵循循序漸進的思維，要先分析制藥企業的內部管理過程，之后選擇可以為藥廠帶來利益的環節或能夠實現藥廠戰略的環節的，將這些環節作為首要的改造對象，并注重整體目標的實現，對后續各項活動和任務進行再造，充分發揮過程再造的效益。

結束語：綜上所述，隨著我國市場經濟不斷發展，為了能夠推動藥廠的可持續發展，就必須要加強藥廠過程再造工作，通過分析當今藥廠內部管理中現存的問題，并針對過程再造的要求，針對性進行過程再造。同時在過程再造當中，不要盲目進行，注重風向規避，這樣才能夠實現最終的管理變革目標。