華為輪值3.0怎么看？

柏立團(tuán)

2018年3月23日，華為發(fā)布了新一屆董事會(huì)選舉結(jié)果，孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替。華為創(chuàng)始人、總裁任正非擔(dān)任董事和公司CEO，不再擔(dān)任副董事長一職。根據(jù)華為的公告，新一屆董事會(huì)延續(xù)集體領(lǐng)導(dǎo)模式，輪值CEO制度將不再運(yùn)作，改為輪值董事長機(jī)制。輪值董事長輪值期為6個(gè)月，在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖，對內(nèi)聚焦公司的管理，并領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)和董事會(huì)的工作。

華為的輪值制度究竟為何物，這種制度會(huì)給華為帶來美好的未來嗎？

獨(dú)特輪值制

華為的輪值制度，在全球公司的治理模式中也難得一見，華為無疑開創(chuàng)了企業(yè)管理模式的先河，而這一模式的產(chǎn)生與創(chuàng)始人任正非的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以及華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)密不可分。

從時(shí)間順序上說，華為經(jīng)歷了輪值COO-輪值CEO-輪值董事長的過程。

華為的輪值制度是在逐步放權(quán)，穩(wěn)步漸進(jìn)的模式下進(jìn)行的。2004年開始輪值COO（首席運(yùn)營官），負(fù)責(zé)運(yùn)營管理的決策，但涉及戰(zhàn)略性的重大決策依舊由CEO任正非或董事長孫亞芳負(fù)責(zé)，華為當(dāng)時(shí)1+6人的EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)）中，由任正非以外的其他6名EMT成員輪流擔(dān)任COO。

經(jīng)過七八年的試驗(yàn)，在輪值COO制度成熟后，便從2011年開始實(shí)行輪值CEO制度，即在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，通過高層管理團(tuán)隊(duì)輪流坐莊的方式，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃、制度建設(shè)進(jìn)行短期負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)處理日常事務(wù)，為高層會(huì)議準(zhǔn)備文件資料，而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作則是由高層管理團(tuán)隊(duì)的其他成員負(fù)責(zé)。先前的輪值CEO由除任正非之外的三位副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑擔(dān)任，每一位輪值半年，輪值期間為企業(yè)最高行政首長。

2018年，華為進(jìn)入了輪值董事長的時(shí)代。輪值董事長與輪值CEO有所區(qū)別，從權(quán)能上說，輪值CEO作為“首席執(zhí)行官”，是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，是董事會(huì)決策的執(zhí)行者，而企業(yè)重大事件的決策權(quán)，最終還是需要通過他與董事會(huì)成員共同商議制定決策，甚至可以說決策權(quán)依然掌握在董事會(huì)手中。在輪值CEO制度下，任正非對經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的決議有最終否決權(quán)。在輪值董事長制度下，董事會(huì)換屆后產(chǎn)生的輪值董事長，在當(dāng)值期間為公司最高領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)公司董事會(huì)和常務(wù)董事會(huì)，既參與戰(zhàn)略決策，又參與日常的經(jīng)營管理決策。因此，輪值董事長實(shí)際上是華為在輪值制度演變過程中對高層管理人員的進(jìn)一步提升和放權(quán)，也是任正非在為自己挑選合適的接班人而邁出的下一步。

隱秘的約定

“股權(quán)結(jié)構(gòu)決定公司治理?！边@是公司法領(lǐng)域的至理名言。

放眼華為的股權(quán)架構(gòu)，華為技術(shù)有限公司的唯一股東是華為投資控股有限公司（簡稱華為控股），而華為控股有兩個(gè)股東，一個(gè)是任正非，持有1.01%的股份，另一個(gè)是華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)，其代表公司六萬余名員工持有98.99%的股份。而員工持股的比例，華為一直秘而不宣。根據(jù)媒體報(bào)道，任正非大體持有華為1.4%的股比，因此另外0.4%的股比應(yīng)是在工會(huì)中體現(xiàn)。如前所述，在同股同權(quán)的情況下，任正非僅靠1.4%的股權(quán)比例，是完全沒有獨(dú)霸天下的能力的，任正非能夠合法地以1.4%的股權(quán)控制華為方法，從法律的角度上看，不外乎對員工持股制度的約定以及對《公司法》的合理利用。

盡管華為多年來一直對內(nèi)部員工進(jìn)行配股，但這些股票并非真實(shí)存在。2003年，一份廣東省高等法院的判決，確定了華為員工持有的股票，僅僅屬于“虛擬受限股”，即該股份在法律意義上和公司所有權(quán)毫無關(guān)聯(lián)。而能夠決定華為集團(tuán)歸屬的，仍然在于任正非持有的自然人股份，以及“華為控股工會(huì)委員會(huì)”所持有的近99%的法人股股權(quán)。因此，持股員工與華為變成赤裸裸的合同關(guān)系，員工簽署合同后交回公司保管，沒有副本，沒有持股憑證，每個(gè)員工有一個(gè)內(nèi)部賬號(hào)，可以查詢自己的持股數(shù)量，員工不再對華為公司的股權(quán)有所有權(quán)，更沒有表決權(quán)可言。在整個(gè)過程中，華為通過不斷弱化員工的股權(quán)，從而強(qiáng)化的是以任正非為代表的控制權(quán)。

因此，通過一種在華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)層面的隱秘的約定，使以任正非為代表的管理層實(shí)質(zhì)上控制著公司，這是避免華為內(nèi)亂的必然選擇。根據(jù)華為的公開資料，工會(huì)履行股東職責(zé)、行使股東權(quán)利的機(jī)構(gòu)是持股員工代表會(huì)。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。持股員工代表和候補(bǔ)持股員工代表由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表缺位時(shí)，由候補(bǔ)持股員工代表依次遞補(bǔ)。

固有的缺陷

由于任正非創(chuàng)始人的身份及威望，因此，盡管其持股比例達(dá)不到實(shí)際控制人的要求，但在目前的輪值制度下，通過內(nèi)部制度的約定，其依然是說一不二的實(shí)控人。但任何公司治理模式都有其短板存在。

首先，輪值制度中最為嚴(yán)重的，就是責(zé)任的承擔(dān)問題。按照任正非的設(shè)計(jì)，輪值每人任期6個(gè)月，眾所周知，一項(xiàng)戰(zhàn)略決策的制定、執(zhí)行和生效通常需要較長的周期，對大多數(shù)決策來說，6個(gè)月的時(shí)間根本不足以完成這個(gè)周期，在這種情況下，一項(xiàng)決策可能有幾名輪值人員都參與其中，若最終導(dǎo)致決策無法按期完成或者失敗的情況下，責(zé)任將由誰來承擔(dān)？如果讓個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，現(xiàn)任輪值者并非決策的制定者，而制定決策者，難以保證在其卸任后，決策還能按照他原有的意志完整地貫徹下去；如果讓集體承擔(dān)責(zé)任，確實(shí)起到團(tuán)隊(duì)決策風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的作用，但由于權(quán)責(zé)不夠分明，難以調(diào)動(dòng)起每一個(gè)人提出決策的積極性。

另一個(gè)問題在于決策效率。一般而言，集體負(fù)責(zé)方式有利于決策的公平，但不利于決策的效率。因此，當(dāng)前公司治理的最佳實(shí)踐一般為：董事會(huì)向全體股東負(fù)責(zé)，而經(jīng)營層向董事會(huì)負(fù)責(zé)的這種二級代理機(jī)制。其中董事會(huì)的主要職責(zé)是規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)，因此采取議會(huì)制，即多數(shù)票決策制。而經(jīng)營層的主要職責(zé)是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因此一般采取CEO負(fù)責(zé)制。如前文所述華為之所以采取輪值制度，也是匹配了公司的股權(quán)與組織現(xiàn)狀：一是任正非仍對重大戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)；二是華為暫時(shí)還沒有合適的接班人選，此時(shí)民主決策方式恰可以彌補(bǔ)一人決策能力的不足。這種通過犧牲一定的決策效率和時(shí)間成本來提升接班人選拔準(zhǔn)確率的模式，對技術(shù)與市場處于急劇變化的通信技術(shù)行業(yè)來說，也著實(shí)冒險(xiǎn)。

最后，輪值制度最大的弊端就在于沒有一個(gè)人具有最終的決定權(quán)，就連任正非都只有否決權(quán)。由此導(dǎo)致的直接后果就是華為并沒有培養(yǎng)固定的接班人，輪值者基本是處于權(quán)利對等態(tài)勢，這對華為未來的影響不言而喻。華為的輪值制度，原本是為挑選接班人做準(zhǔn)備，然由于輪值時(shí)間較短，輪值人員實(shí)際上并不能真正掌握公司的整體運(yùn)營管理，對其不熟悉的工作模塊也沒有時(shí)間去了解，輪值者對公司運(yùn)營管理和人員鍛煉起到的作用都十分有限，并不是個(gè)長久之計(jì)，也完全可能會(huì)有適得其反的效果。

有人將華為的成功歸結(jié)于其獨(dú)特的全員持股制度，但是這樣的一種股權(quán)體系任正非可能也是迫不得已而為之。為適應(yīng)這種獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)，才會(huì)出現(xiàn)“輪值”這樣一個(gè)特別的治理結(jié)構(gòu)，但“輪值”自身固有的缺陷決定了它僅是華為暫時(shí)的而非長期使用的安排。同時(shí)，華為現(xiàn)有的不透明股權(quán)結(jié)構(gòu)限制了其國際化進(jìn)程，一旦華為為適應(yīng)市場需要對股權(quán)結(jié)構(gòu)作出重大調(diào)整，則新的股權(quán)結(jié)構(gòu)下會(huì)形成新的治理結(jié)構(gòu)，屆時(shí)，六個(gè)月的輪值安排也就將永久地寫入華為的歷史。