重資產行業：警惕“溫水煮青蛙”式衰退

并非所有的行業都面臨著技術革新帶來的“大爆炸”式沖擊。根據2000-2015年的標普500指數來分析，半數以上面臨技術挑戰的企業都分布于消費品、信息技術以及金融服務領域。對其他行業而言，企業的發展波動相對要平緩得多。

然而，實際情況要復雜得多。對重資產的六大行業（電信業、公用事業、能源業、材料行業、汽車、工業），1200余家公司的運行情況同樣令人擔憂。這些行業的公司正逐漸陷入一種“行業壓縮”狀態，如同溫水煮青蛙：一切影響的發酵都很緩慢，但可能導致企業運作效益與收入逐漸降低，直至到達一種難以收拾的境地。

即使是老字號，如果沒能及時進行調整的話，它們那些正面臨壓縮的核心業務同樣會跟不上商業潮流。以電信業移動手機的通話業務為例，2013-2015年，全球范圍內移動通話業務收入降低了19%，到2020年這種下滑將加深至26%。這種下滑導致了十多年來通話業務增長趨勢的逆轉，行業內的稅息折舊及攤銷前利潤（EBITA）從前十年的120%增長變成了2013至2015年的逐年8%下降。

但那些處于業務被壓縮狀態的公司本身不一定能察覺到這種對其核心業務的威脅，尤其是處于一定商業周期時，這種趨勢隱藏得更深。

“溫水煮青蛙”式衰退

對2004-2015年間六大重資產行業的研究發現，業內公司普遍會經歷一個分為四階段的企業周期，每個階段的轉折點可由年度企業營收、EBITA以及EBITA利潤率進行界定。

威脅發生初期，企業經歷停滯增長，即公司賬面收入增加但是EBITA止步不前。其后，公司將察覺到自身運作落后，直觀表現為年復一年EBITA以滾雪球的形式降低。之后公司將會迎來一段短暫的復蘇期，通過以往應對業務下滑的方式進行結構性調整“制造”有希望重生的假象，如降低產品價格來阻止營收下降。到最后，公司面臨的將是明顯且漫長的業務與利潤下滑的衰落期，而這已經不是商業周期所能解釋的了。

從標普500指數分析六大行業的公司運行情況，同樣可以發現這種階段走向異常清晰。

長期下跌階段，企業營業利潤持續縮小，看不到恢復的跡象。這通常是因為公司核心業務遭受某種瓦解、無力反抗，已經無法用商業周期理論來解釋。隨著公司阻止這種營業利潤下降的能力減弱，成本高昂的非流動資產越發成為公司負擔。重資產會大大限制公司現金流和投資核心以外業務的能力，制約公司調轉航向、求變求生。

諷刺的是，不少公司管理層面對業務下滑情形往往認為縮減成本、回購股票才是解決問題的方案。由于一旦不能實現短期目標將會承受較大的壓力，他們往往選擇犧牲公司的長期潛力。這在電信、公共事業以及能源行業中表現明顯，投資公司“未來價值”的資本占比往往低于1%；也就是說，公司價值與當前核心業務幾乎完全綁定，一旦核心業務遭到沖擊，公司價值也就處在了風暴之中。

警惕業務空間壓縮

EBITA利潤率長期下滑背后的事實引人深思，公司管理層的應對態度更是需要警惕。

事實上，一旦業務遭遇擠壓，管理層會被要求能準確預測并積極采取措施應對。然而，管理層很多時候會因為對行業持久穩定的事實有著堅定信心，難以及時做出反應。

虛假的行業穩定。重資產企業的管理層在看待其他行業高速、激進的創新顛覆時，很容易產生隔岸觀火的虛假安全感。因為各種沖擊或事件而退出標普500指數的公司主要是三類輕資產行業——消費品（22%）、信息技術（18%）以及金融服務（16%）。同時期退出的重資產公司所占比例僅為——電信業（4%）、公用事業（5%）、能源業（9%）、材料行業（9%）、醫療保健（9%）以及工業（9%）。這種穩定性容易導致重資產公司的“知足常樂”，轉變速度極為緩慢。

資產過度穩定。六大重資產行業往往通過其各種固定資產開展競爭。這類資產一直是企業龍頭地位的保證，也是限制“新玩家”進入行業的壁壘。但這些維持公司運作的資產類型與規模逐漸成為發展的束縛。不僅是實物資產，類似合同協議、遺留的傳統品牌等無形資產也在吞噬企業促進核心業務進一步發展的能力。以歐洲的火電廠為例，因環境保護要求與高效分布式發電技術的發展，即使是2013年新建的電廠也不得不停用或退用。歐洲能源公司資產負債表顯示，公司目前有超過20千兆瓦的閑置資產。等到盈利被債務、租金以及養老金計劃等成本超越，公司開展新業務的能力會進一步下降，解決產能過剩問題的難度也相應增加，最終結果將是公司財務循環的崩潰。

受限于舊商業模式。成功的商業模式會吸引企業延續同樣的發展路徑，直至模式被證明不再有效。因循守舊的不自覺意識讓公司高估現有模式的真實壽命，對模式轉變預計不足。黑莓就是因為未能預見手機市場是由消費者而非商業客戶構建的事實，未能及時推動黑莓Messenger即時通訊服務的跨平臺使用，逐漸失去市場。WhatsApp則因其特性與受眾最終以220億美元被收購。數字經濟時代對分析、算法與軟件的重視性不斷提高。輕資產行業首先察覺到利用數據和分析進入市場的契機。但重資產并不能免疫這種新技術帶來的沖擊，隨著硬件商業化程度的提高，市場準入門檻正在不斷降低。

即時改變重塑競爭力

在公司轉型中，核心業務更新、新行業與市場的開辟需要領導層從三個方面著手：

敏銳察覺業務發展情況。核心業務需求減弱時，許多老牌企業常會陷入習慣性思維，試圖等待市場反彈。公司的思想壁壘限制了采取新措施解決問題的能力，在信息爆炸的今天，這些企業仍依靠傳統且往往單一的方式搜集市場情報。現在的快節奏經濟社會，要求公司能夠通過內外部的不同渠道發現需要的信息。因此，建立起生態聯系至關重要。有前瞻性的公司已經在業內建立穩固的合作關系，從上游資源到下游市場以及人才培養都有一套完整的關系網，而公司內部的專設團隊則努力挖掘并分析網內信息以指導公司決策。

加強核心業務。不管處于哪個行業，公司都需要重新審視資產，包括客戶聯系與市場營銷數據等，并考慮是否存在貨幣化資產的途徑。此舉將提供應對業務壓縮與利潤停滯或下降的新思路與方法。這種方式正滲透傳統行業。以物流業為例，為迎接3D打印市場的增長，UPS投資了亞特蘭大Fast Radius LLC公司，Fast Radius的平臺可以讓客戶根據個性化需求完成打印任務。

如何應對業務壓縮。一旦行業出現收入、盈利方面的結構性瓦解，對公司而言，他們急需全盤轉變。以英國電信公司（BT）為例，其核心業務主要在于固定電話與寬帶業務。隨著移動技術的發展，從2010到2013年整個固話市場的通話時長下降310億分鐘。BT在這種趨勢下積極迎接變化：消費者業務方面，公司一直致力于擴展網絡服務產品，以電信業務為基礎，向消費者提供語音、流量與數據的打包服務；與風投資本公司的戰略合作伙伴關系對其轉型也非常重要，前者將資金投入分拆公司，形成電信技術與服務業務，而BT在沒有資本、開發和升級等硬性要求的情況下對這些產品進行推廣；公司圍繞BT體育建立了基于內容的寬帶產品，該產品能為消費者提供全球足球現場轉播，以及橄欖球、板球和其他體育賽事的轉播。

全球市場已經經歷了一段時間的行業顛覆“大爆炸”沖擊，業務空間壓縮帶來的威脅仍在不斷發酵。這種沖擊與壓縮并非扼殺某個行業的特定產品或服務，而是一種整體侵蝕。企業高層需要學會察覺趨勢，及時調整、做出改變，才能成功突圍。

來源：MIT SloanReview