新常態(tài)下集團(tuán)全面預(yù)算管理重要性與實施策略探析

魏景華

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與社會的進(jìn)步，新常態(tài)下集團(tuán)逐漸加強對全面預(yù)算管理的重視。本文就企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題及不足，提出其相應(yīng)的解決方案，以加強預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：新常態(tài) 全面預(yù)算管理 重要性 實施策略

一、新常態(tài)下集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

（1）利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)需求。全面預(yù)算管理體系建設(shè)應(yīng)立足于集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之上，這需要相關(guān)預(yù)算人員對戰(zhàn)略目標(biāo)及市場前景進(jìn)行充分的調(diào)研自己分析，并將其與預(yù)算進(jìn)行有效結(jié)合，逐級分解，將相關(guān)責(zé)任落實到個人。戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理進(jìn)行充分融合，一方面可以減少總部門之間、部門與下屬公司及下屬之間的矛盾與利益沖突，有效避免利益沖突對管理工作的影響；另一方面則是有利于系統(tǒng)管理工作的建設(shè)，利用系統(tǒng)化、組織化的思維理念進(jìn)行管理類的工作，對實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大的幫助。

（2）有利于解決集團(tuán)內(nèi)部代理問題。無論是分公司或是總公司的工作人員都是依據(jù)實際可承受情況進(jìn)行預(yù)算的上報，同時將上年度不合理的費用和特定時期所發(fā)生的費用進(jìn)行保留，以追求較寬松的預(yù)算指標(biāo)。全面預(yù)算管理并不是一層不變的，而是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀及長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行具體的制定，根據(jù)外部環(huán)境適時作出相應(yīng)的調(diào)整，并進(jìn)行調(diào)整前后之間的對比，明確調(diào)整的原因。最終，工作人員需要對調(diào)整后的業(yè)績與調(diào)整前的進(jìn)行對比，分析調(diào)整后的預(yù)算管理是否可以幫助企業(yè)快速成長。

（3）有助于提高員工積極性全面預(yù)算管理的有效進(jìn)行需要全體員工的積極參與，及員工的新思維、新觀念，這不僅可以及時了解到全面預(yù)算管理的不足之處，同時還可以提升員工的主人翁意識，在進(jìn)行預(yù)算時可以全力以赴，確保預(yù)算工作的有效進(jìn)行。

二、新常態(tài)下集團(tuán)全面預(yù)算管理的實施策略

（1）完善全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。全面有效的組織體系是順利開展全面預(yù)算管理工作的重要前提。因此，集團(tuán)在開展預(yù)算管理工作中，需要根據(jù)各個部門的基本運行情況設(shè)立起不同的工作架構(gòu)，一般包含預(yù)算管理委員會、辦公室及具體預(yù)算執(zhí)行單位等預(yù)算機構(gòu)。同時管理層需要各個部門資源使用情況進(jìn)行合理的分配，全面落實有效的工作環(huán)境。其次則是加強全面預(yù)算管理制度的設(shè)計。制度是用于規(guī)范員工的預(yù)算管理工作，進(jìn)一步是對員工工作情況的一種督促，因此制度的設(shè)計規(guī)范應(yīng)同實際操作環(huán)境及工作情況進(jìn)行全面的融合，確保預(yù)算工作有章可循、有制可依。預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)包含預(yù)算組織體系、具體的工作流程及各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、細(xì)節(jié)管理等等。

（2）加大預(yù)算管理監(jiān)控力度。首先是明確控制重點，加強集中管理。預(yù)算從編制到執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是需要進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行與管控，對業(yè)務(wù)進(jìn)行各個環(huán)節(jié)的成本支出都應(yīng)當(dāng)針對實際情況進(jìn)行明確的控制，同時對于成本波動比較大的需要進(jìn)行一個詳細(xì)的分析說明，便于情況的記錄，防止因為預(yù)算差額加大引起企業(yè)內(nèi)部的糾紛或是矛盾。與此同時，集團(tuán)企業(yè)總部應(yīng)制定出高效可行的定額管理辦法，落實成本支出的標(biāo)準(zhǔn)，并將具體任務(wù)與責(zé)任落實到相關(guān)管理人員中去，以此可以有效解決其中存在的問題。其次，應(yīng)加強集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算管理控制，資金的管理與資金的流動是貫穿集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動的各個流程，因此需要引入資金預(yù)算的適時監(jiān)督機制，設(shè)置現(xiàn)金不足或者存量過多時的預(yù)警，隨時關(guān)注資金運行的動態(tài)，避免資金不足對企業(yè)業(yè)務(wù)運行造成不良的影響；最后便是實行月度監(jiān)控，建立預(yù)警機制。此方面可以主要從以下幾個方面進(jìn)行：一是加強預(yù)算外項目的監(jiān)控，預(yù)算執(zhí)行的批準(zhǔn)流程需要嚴(yán)格落實且運行需要規(guī)范，并加強對此的監(jiān)督管理。分公司需要進(jìn)行不同階段成本預(yù)算的比較，分析不同預(yù)算執(zhí)行的效果，特別是需要對資金較高的項目進(jìn)行監(jiān)督管理；二是建立預(yù)算預(yù)警機制，合理的預(yù)算范圍是企業(yè)經(jīng)營活動的重要指標(biāo)，定期形成預(yù)算執(zhí)行情況，各個部門及政府部門加強對此的重視；同時，需要進(jìn)行月度、季度、年度的預(yù)算執(zhí)行情況的分析，分析預(yù)算執(zhí)行情況及對重點項目的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行上報，并且需要采取定量與定性的分析方法對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行差別分析，分析差別原因及制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。

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