供給側結構性改革背景下企業成本管理創新措施研究

李海莉

（國家電投黃河上游水電開發有限責任公司，青海 西寧 810007）

一、供給側結構性改革下成本管理的意義

供給側結構性改革旨在調整經濟結構，讓要素實現最優配置，提升經濟增長的質量和數量。供給側結構性改革的內涵是“三去一降一補”，“三去”一是去庫存，目的是提高資產質量，降低超期應收與超期庫存，消除低效與無效資產，提高資產周轉效率；去杠桿，目的是降低資產負債率，去產能即如何化解過剩產能，努力消滅虧損企業，進一步減虧或扭虧；“一降”即降成本，企業要想高質量發展，就得千方百計降成本，低成本才是企業向高質量發展階段必由之路。

二、供給側結構性改革背景下成本管理創新過程中的問題

（一）成本管理意識總體還不夠強

目前企業從事成本管理人員的思想仍沿用“老一套”方法，即停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上，忽略成品投產前、制造過程、流通過程中的控制。其次，各企業對成本管理思想認識不足，仍停留在只是會計人員的事情，而成本管理是企業在生產經營過程中對發生的各種耗費進行核算、分析、決策、控制和考核的過程，這個過程涉及到企業各個環節和每個人，是企業自上而下，全員參與和全過程管理的過程。

（二）企業成本管理機制有待規范

縱觀世界發達國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理機制，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。但目前國內企業在成本管理機制方面，雖然建立起內部成本管理制度，但原始記錄、資產盤點、定額管理、計量驗收等基礎管理制度都不完善；雖然制定了一些制度，但只是“寫在紙上”、“貼在墻上”，只求形式，不講實效，對制度的執行缺乏全面監督、考核，沒有將考核指標切實落實到個人，達不到調動職工積極性的目的。

（三）成本管理方法缺乏創新

企業在成本管理方法方面，過分依賴傳統的成本會計系統，無法滿足企業實行全面成本管理的需要。傳統成本會計系統局限于提供產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果。由于產品成本信息的嚴重扭曲，從而誤導企業經營戰略的制定。

三、供給側結構性改革背景下創新企業成本管理的措施

（一）重新對價值鏈進行梳理，進行成本的精簡

供給側結構性改革要求企業或者以高新技術來增加企業的價值，或者以降低成本的方法來維持企業的競爭力。在供給側結構性改革背景的要求下，企業要想在原有的基礎上繼續降本增效，需要采取重新梳理價值鏈的方式，了解企業的各個生產節點和崗位情況，采取“精益生產”的管理模式，將每個節點、每個崗位進行重新銜接與優化，以達到“兩點之間直線最短”的管理效果，在通過流程再造的過程中，不必要的崗位可以刪減，部分崗位可以采取合并措施，確保各個崗位的工作量趨于飽和狀態，并結合管理學的專業知識，促使各崗位工作進入標準化狀態，使得單位時間內能產生最大生產效益。

（二）創新企業的生產技術和工藝，降低企業人工成本

引進高新技術，以機器合理代替人工作業，從一定程度上可以降低人工成本。當前，供給側結構性改革中，政府對于企業在轉型升級過程中給予了相應的優惠和補償政策，“營改增”政策也推動了企業從低效、耗能的人工操作轉向高效、低能的機械化操作。在供給側結構性改革的背景下，企業應積極利用改革帶來的紅利和優惠，根據政策優勢，積極淘汰落后的生產線路、機器設備和管理方法，聘請相關專家結合企業的實際情況，加強新生產設備的引進和管理方法的改革，推動“機器換人”理念的施行，在當前人工成本居高不下的情況下，企業采用機器換人的措施，契合供給側結構性改革的優惠政策，既能獲得引進機器設備的優惠，又能降低企業的人工成本。

（三）精細化財務管理，合理使用財務杠桿

供給側結構性改革中有一項為“去杠桿”，財務杠桿在企業的經營過程中能夠幫助企業獲得更大的利益，但是其也存在較大的風險，一旦行業出現跌勢將會導致企業的償債負擔激增。因此，企業在供給側結構性改革背景下降低企業經營成本，需要精細化企業的財務管理工作，將財務管理上升到戰略層面上來，根據企業的戰略決定制定科學配套的財務戰略，提前制定財務杠桿運用戰略，避免企業過度依賴財務杠桿，并在企業內部實施全面預算管理，搭建財務信息管理平臺，將采購管理、招投標管理、合同管理、銷售管理、應收賬款管理、現金支出管理、生產運營管理，集中于統一的財務信息管理平臺。充分發揮全面預算管理監督每一筆資金使用的作用，運用“滾動預算”結合“零基預算”的方法，將企業降本增效動態化，根據不同時期的經營情況，最大化縮減企業經營成本。

（四）創新成本管理方法

現代成本管理強調事前、事中、事后的全過程控制，產生了戰略成本、全面成本、作業成本、生命周期成本等多種管理模式，相應的成本管理方法包括標準成本法、目標成本法、ABC作業成本法、差異分析法等。電力企業應結合自身的實際情況，采用合適的成本管理方法，而且有效運用ERP等信息管理系統對成本費用進行歸集和分配，并形成完整的成本費用明細資料，實現事前、事中、事后全過程控制。企業應全面推行成本預算制度，確定成本預算指標，然后層層分解，落實到各部門、車間以及班組。預算監督人員要深入基層，定期或不定期地檢查成本預算執行情況，利用信息管理系統進行動態監管，分析預算偏差原因及其合規性，然后提出改進建議。采購部門要堅持“三比采購”原則，制定合理的招標計劃和采購計劃，嚴格控制材料設備的價格和質量。使用部門要設置成本責任中心，充分貫徹材料限額領取制度，降低各種資源消耗。對成本損耗較多的環節，可采用專人負責制，反復核對和優化，提高成本管理成效。

（五）優化企業內部控制

首先要進一步優化企業資產結構，提高企業投資決策的科學性，加快資產周轉速度。同時還要提高對資產風險的管控能力。例如企業在融資時必要要考慮融資成本與企業收益成本之間的關系，避免因融資成本大于收益成本而造成的錯誤投資決策；其次建立完善的內外部審計制度，優化財務監督控制體系。一方面要及時根據供給側改革要求對內部進行風險管控，根據存在的潛在風險制定相應的措施，規避企業風險。另一方面要建立事前、事中以以及事后審計體系，通過審計提高財務管理工作。

總而言之，在供給側結構性改革背景下，企業成本管理創新具有非常重要的意義，供給側結構性改革為企業轉型發展提供了新的思路，企業更應練好內功，從傳統成本管理思維中擺脫出來，不只是降低顯性成本，同時還需要控制隱性成本，以更加全面、動態、科學的方式管理成本，深入推進“降本增效”工作，全面降低成本支出。