基于財務共享服務中心模式對國有企業的風險管理研究

唐璇子

（云南大學滇池學院，云南 昆明 650000）

一、引言

目前，財政部印發了《企業會計信息化工作規范》（財會【2013】20號），其中第三十四條規定：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這一制度為我國國有企業建立和實施財務共享服務提供了重要的政策性依據，并逐步傳播了財務集中、標準化管理的觀念。我國國有企業在不斷適應市場化的進程中，積極完善企業的財務管理模式，中石化、中石油等大型國有企業已經建立了財務共享服務中心，很多大型國有企業也在不斷推行這種新型的模式，這使得財務共享服務中心成為國有企業轉型的關鍵環節。

二、國有企業財務共享風險管理現狀

企業風險管理涉及經營管理的全過程，而國有企業的風險意識較為薄弱，沒有及時對風險進行有效評估，應對風險能力和風險管理能力不到位，導致國有企業風險管理失效的事件屢屢發生，中航油2004年因違規金融衍生工具投機導致債務重組，昆機2018年深陷財務造假遭證監會處罰。

國有企業是國家經濟發展的重要組成部分，企業在實施財務共享的過程中，面臨著一系列的財務風險問題，提高其內部控制風險管理水平迫在眉睫。而目前的風險管控體系提出的解決措施流于形式，沒能解決國有企業由于內控失效帶來的風險問題，國有企業亟需新的視角來解決內控風險管控問題。

三、財務共享服務中心具有的優勢

越來越多的企業開始采用財務共享服務，作為一種新型的、創新型的財務管理模式，財務共享服務自身具有很多優勢，主要表現為以下幾點：

第一，信息的共享及其有效溝通。財務共享服務中心簡化了傳統模式，財務人員能提供更真實的數據，信息的關系使得風險信息能及時傳輸給管理部分，既精簡了人力，也提高了信息的利用效率，解決了信息溝通不暢帶來的風險問題。

第二，財務集中提高效率，合理控制風險。財務共享服務中心運用標準化、統一化的理念，使得資金的使用效率得到提高，也使得企業管理者在經營階段就可以控制風險，加強管理層對風險的認識，對經營活動也能更有效的控制。

第三，子母公司使用統一系統，監督更加有效及時。財務共享服務中心將使用統一的一套財務管理系統，明確具體的責任部門，發現風險能有效及時的上報和處置，也能促使集團加強對子公司的財務監督，更好的進行風險管理。

第四，完善內部控制體系。建立財務共享服務中心使得企業重視整體的規劃，強化對風險的事前控制，優化企業內部控制體系，實現系統的有機整合，并將其財務執行能力提高到最高層次，面對問題可以及時做出調整，糾正不足。

第五，提高企業競爭力。財務共享改變了財務部門的核算和監督工作，企業能將更多的人力和成本投入到具體的財務管理工作，有效提升企業的財務管理水平，從而加強企業的核心競爭力。

財務共享具有的優勢在一定程度上解決了國有企業由于內控失效帶來的風險問題，有利于保護國有資產，減少損失，更有效的進行風險管理。

四、財務共享服務中心存在的風險問題

財務共享中心在國企中的運用是一項重大的改革，在給國有企業帶來諸多益處的同時，在財務共享模式不斷的推進過程中，存在一些風險問題，主要表現為以下幾個方面：

（一）組織結構風險

企業在建立財務共享服務中心后，會促使企業組織結構、管理模式的改革，具體表現為組織部門結構調整、子公司財務部門結構調整、相關職能的重新劃分等；在這變革和調整的過程中，會給企業帶來較大的風險問題，包括組織結構混亂、紙質劃分不明確、企業的定位不明確、制度缺乏合理性等。

（二）人員變更風險

財務共享之后企業的相關崗位都會出現人事變動，重要的是財務人員面臨著轉型，具體包括財務崗位縮減、崗位之間的調整、人員考核等。財務共享服務中心建立之后，集團和子公司都面臨重新分工，進一步細化工作崗位，員工需進一步適應新的管理模式，這在一定程度上會引起財務人員的抵觸情緒，從而造成人員發展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規范等系列問題。

（三）流程變革風險

實施財務共享服務中心，本質上是對原有的流程進行改革，原來的財務流程主要是以部門為中心，轉變以集團為中心進行統一的財務處理，財務核算和監督職能進一步分離，財務核算的流程逐步向統一化、標準化、精細化的方向進行轉變。在流程轉變的過程中，會帶來流程設計不合理、應變能力差、未有效執行流程等風險問題。

（四）信息系統風險

財務共享需要現代化信息技術平臺的支持，建成財務共享服務中心后，能充分利用網絡信息技術開展財務工作，但在此過程中，會涉及到多個財務、管理系統的融合及數據的對接整合，從而產生整合能力不足、信息傳遞不及時、共享數據引起的風險問題等。

五、完善國有企業風險管理的措施

財務共享服務中心已經逐漸成為一個大趨勢，越來越多的國有企業為了實現更好的發展，逐步開始建立財務共享中心，但是在建立過程中，會出現相應的風險問題，而國有企業面對風險問題缺乏有效的措施，本文提出相關的風險防范措施，對企業風險管控起到一定的指導作用。

（一）健全組織架構

在構建財務共享的組織架構時，企業需從整體的角度闡明財務共享系統和總公司、子公司之間的關系，在實施的過程中，先進行一定程度的集中再進行共享；在內部結構上，集團、子公司在管理上要有差異；在職能劃分上，集團總部應明確劃分各分部的職責，確定具體的財務權限，并要求各分部能夠明確了解自身職能與義務，從而形成健全的組織架構和行之有效的內部控制制度。

（二）重視人才培養

在建立財務共享服務中心后，企業從整體上來看，需要的是業務型和戰略型人才，企業根據自身的發展需要，對人員進行整體的規劃，加強人才素質的提升，保證業務的正常有序運作。在職業規劃上，企業要有總體的目標，未員工設計一條完整的職業發展道路，從而能給員工提供更好的發展平臺，也進一步加強員工對自身崗位的熱愛；對員工的培訓上，在財務共享推行的不同階段，對不同的員工培訓實行差異化管理，這樣才能形成更具有針對性的培訓體系，形成高效的人才隊伍；最后，加強宣傳，讓員工多參與財務共享服務模式的構建與實施過程中，逐步消除員工對新事物的抵觸情緒。

（三）優化流程管理

財務共享服務根據自身的組織形式構建流程管理體系，在實施的過程中，首先，制定整體發展規劃時，應統一梳理集團總部和分部現有的業務和流程的特點，實行統一化和標準化的設計；其次，重視流程管理中的關鍵環節，加強關鍵環節的事前預防，加強監督，合理調整組織結構；最后，企業可以進一步對流程分析與評估，找到薄弱環節進行優化，有效提升信息傳遞的效率。

（四）搭建統一平臺

財務共享服務應與當下的網絡體系相結合，對企業內部獨立的系統進行全面整合，進一步搭建一個統一的平臺，這樣能統籌規劃，避免資源整合的風險，真正實現財務共享，企業內部的財務數據融合和互通，從而能充分發揮各系統在財務共享服務架構下的系統效應。再者在搭建平臺時，要有長遠的眼光，重視系統的再次開發和升級，以更好的滿足企業未來業務的拓展和發展規模的擴大。

總體來看，財務共享服務中心是國有企業轉型期間的一次機遇，但同時在實施的過程中，會帶來一些挑戰，產生不同的風險問題，因此，要對風險問題進行有效合理的控制，這樣才能形成高效的財務管理系統，進一步改善國有企業的財務工作，從而提升國有企業的風險管理水平。